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Akio Toyoda: Toyota's comeback kid
FORTUNE -- When the final tally was made for 2011, Toyota Motor (TM), formerly the world's largest automaker, slipped to third place in production behind General Motors (GM) and Volkswagen. It's not surprising: Toyota has endured a string of calamities over the past three years -- natural and man-made -- that would make even the company's famous paranoia seem like sunny optimism. The latest is endaka, the strong yen that causes everything that Toyota manufactures in Japan to be more expensive and undermines its profitability. A November issue of Automotive News predicted "more misery" for Toyota as "sales slip, floods delay, shoppers stray."

トヨダ・アキオ：トヨタのカムバックキッド
FOURTUNE -- 2011年の最終総計がされた時、以前は世界で最も強大なカーメーカーのトヨタモーター（TM)は、生産量において、ジェネラルモーターズ（GM)とフォルクスワーゲンの次の３位へと滑り落ちた。それは意外ではない：トヨタは過去３年の間不幸の連続に堪え忍んでいる-- 自然災害と人的災害--それは会社の有名な妄想症すら楽観的に見せた。最近の円高、強い円は、トヨタが日本で製造する全ての物をより高価にし、その利益を侵す原因となっている。Automotive Newsの１１月号は「販売不振、洪水での遅延、客離れ」としてトヨタの「更なる悲劇」を予測した。

I-5
Some of these ideas will probably meet with resistance - from your employees, your bosses, or even yourself. Change for anyone for any reason can be stressful. So try to make changes gradually, and talk with employees about their feelings. After you implement one idea that works, you will find a more receptive audience for your future changes. And be assured that you can be a great boss without being bossy!

1-5
これらのアイデアのいくつかは、おそらく抵抗にあうだろう-従業員、上司、もしくはあなた自身からさえも。
誰かのため、いかなる理由のための変更は、精神的に疲れる。なので、次第に変更し、従業員の感じている事について彼らと共に話す。上手く作動する一つのアイデアを実行した後、将来の変更のためのよりおおくの受容性を見出すだろう。そして、あなたは威張り散らすことなしに、素晴らしいボスに慣れるに違いないと確信する。

I-4
Leadership has to do with the qualities within yourself that inspire others to follow you. Motivation is your ability to inspire others to do work. Development means that you take steps to let employees know that they are valued and will be given every possible chance to reach their potential within the company.
No one will need to implement all of these ideas. In fact, no one should try to implement all of them. Examine yourself and your job functions to find the areas where you can make some significant improvement. Each and every person who manages other people will know the areas that can be improved.

1-4
リーダーシップは、あなたに従うために他の人を感化するあなた自身の質と関係がある。やる気は、仕事をするために他人を感化するあなたの能力である。発達の意味するところは、あなたが従業員に彼らの価値と、会社内で彼らの可能性に到達するために可能な限り全ての機会を与えられると知らせることである。
誰もこれらのアイデア全てを実行する必要はない。実際、誰もこれら全てを実行しようとすべきではない。特定の発達ができる分びゃを見つけるために、あなた自身とあなたの仕事の機能を吟味する。他人を管理するそれぞれ、そしてすべての人物は発展させる事の出来る分野を知るだろう。

CHAPTER 52-3
Reports
When you expect people to find ways to get training and when you need to have some way of evaluating the effectiveness of their training, you should probably have some sort of report that they fill out after a training experience. This reporting system will help you emphasize that training opportunities are not chances to get away from work but they are parts of work.
Sit down and go over it with them on their return. Find out what they learned. Ask them if they would recommend this training to others in your area. If they learned something especially good or applicable, ask them to share with others on your team what they learned.

52-3
レポート
人々がトレーニングを得る方法を見つけることを期待し、彼らのトレーニングの有効性を査定する為のいくつかの方法を持つ必要がある時、トレーニングの後の彼らが書きこむレポートのようなものを持つべきであろう。このレポートシステムは、トレーニングの目的が仕事から逃れるチャンスではなく、仕事の一部である事を強調する役に立つだろう。
腰をかけ、彼らの報告を検分する。彼らが何を学んだか見つけ出す。彼らがあなたの分野の他の従業員にこのトレーニングを勧めるかどうか尋ねる。特別によく、適切な何かを学んだ場合、彼らが学んだ事をあなたのチームの者と共有するよう頼む。

Do you think what you are providing is creating significant value for anyone? Value should be so significant that people should curse you if you take that service away from them. Do you think it could happen?

Do you think there is big enough market for the service AND the market is easy to reach (without spending bootloads of money)?

Are you enjoying doing this? Do you see yourself doing this for several next years?

あなたの供給している者が誰かに特定の価値を作り出していると思いますか？価値は、彼らからサービスを取りあげる場合人々があなたを非難するような、非常に意義深いものであるべきです。そのようになると思いますか？

サービスのために十分に大きな市場があり、市場に到達するのが（大量のお金を使うことなく）容易であると思いますか？

これをする事を楽しんでいますか？これから数年間、これを行い続けていると思いますか？

CHAPTER 50-2
The new boss paid little attention to detail, and he expected everyone to know what he was thinking. So the man began to ask questions of clarification of his boss to make his own job easier. When an assignment was made, he would ask about when the work had to be completed, what form the work should take, and so on. Soon, the boss knew the questions would be coming, and he became more specific in his assignments. The man had begun to effectively manage his relationship with his boss.

Positive interaction
The absolute best way to influence your employees is to model for them how employees should act.

新しいボスは、詳細に少しの注意を払い、彼の考えを全ての人が知る事を期待した。そして、あるお時は、彼の仕事をより容易にするために彼のボスの説明への質問をし始めた。課題がつくられると、彼はいつその仕事が完了されなければならないか、どのような携帯でなされなるか、などについて尋ねる。その男は、ボスとの関係を効率的に処理し始めた。

陽の相互作用
あなたの従業員に影響を与える最高の方法は、従業員がどのように行動すべきかのモデルを作る事である。

CHAPTER 49-4
As a boss, you may not have the resources of your company available. Part of your job will be to lobby the company about which programs would be most useful. Even if your company never does implement these value-added services, you can look around your community and f10d out what programs are available for your employees if they need additional training in areas that are more personal than professional. No company can afford every program. Be resourceful in finding organizations for substance abuse, literacy programs, credit counseling services, and so on.
By working with your employees in areas that help their personal lives, you will be helping yourself as a manager and your company.

49-4章
ボスとして、あなたは利用できる会社のリソースを持たないかもしれない。どのプログラムが最も有益かについて会社にロビー活動を行うこともあなたの仕事の一部である。会社がこれらの付加価値のサービスを実行しないとしても、あなたはコミュニティーを見まわし、従業員にその分野においての追加のてれー二ングが必要なら、彼らにどのプログラムが利用できるかみつける。それは職業上というより、個人的である。全てのプログラムを与える余裕のある会社はない。物質乱用、基礎能力プログラム、クレジットカウンセリングサービスなどのための組合を見つけることに長ける。
従業員の個人的な生活を助けるという領域において彼らと共に働くことによって、あなたはマネージャとして、会社としてあなた自身を助けている事になるだろう。

CHAPTER 49-3
Or they provide special counseling programs to help employees through personal crises. They even have special programs for employees who are struggling with substance abuse.
These companies are not throwing their money away. The more they can help their employees become more complete, well-rounded individuals, the more productive they believe these employees will be in the workplace.

Balance in life
In our competitive marketplace, it is critical to realize that the employers attracting the best employees take into consideration the lifestyle and development of employees and help them find the appropriate balance between work and personal life.

49-3章
もしくは、個人的な危機から従業員を助けるための特別なカウンセリングプログラムを提供する。また、物質乱用と戦っている従業員のために特別なプログラムさえある。
これらの会社は、彼らの資金を無駄に費やしていない。従業員を助ける事ができるほど、より完成し、多様な個人、仕事場において彼らが信じるようなより生産的な従業員となるだろう。

人生でのバランス
私達の競争市場において、雇用者がライフスタイル、従業員の発展、仕事と個人生活の適正なバランスを見つける手伝いをする事を考慮することが、従業員を引き付けると理解する事が決定的である。

CHAPTER 48-3
Creating a reasonable career path for an employee will take some time and consideration of the present positions available within an area. In fact, it should include every position that you are responsible for. If an employee takes a specific position, what will then be the options after the person masters that job?
To help a person develop and reach maximum potential, you need to help the employee set goals, learn, develop, and work hard to get to the next level. To allow employees to sit in blind unawareness of what they can look forward to will demotivate them. They won't believe that you are looking out for them, they will begin to feel trapped, and they will lose their motivation to excel.

従業員のために合理的な昇進路線を作ることは、いくらかの時間がかかり、エリア内で可能な現在のポジションは考慮すべき事柄であるだろう。実際、それはあなたが責任を持つ全てのポジションを含むべきである。従業員が特定のポジションを取るなら、仕事をマスターした後どんなオプションがあるだろうか？
発達と、最大の可能性に到達できるよう助ける。従業員に彼らが期待する事に無自覚にさせておくのは、やる気を失わせるだろう。彼らはあなたが彼らを見ている事を信じず、捕らわれていると感じ始め、目覚ましい働きをする事へのやる気をなくすだろう。

CHAPTER 45-3
Reduced workload
The great payoff for you as the boss in this environment is twofold. First, employees will be motivated to improve the way things are done. Second, employees will take some of the workload off your shoulders. They will begin to make decisions on their own instead of coming to you for every decision. You will be free to spend more time developing your employees and planning. The work flow will become more streamlined, and things will get done faster and oftentimes better than if you have to control everything in your area of responsibility.

還元型の仕事量
この環境においてのボスとして素晴らしい結果は、２要素ある。まず、従業員は事が行われる方法の向上へのモチベーションを持つだろう。２つ目は、従業員はあなたの肩からいくらかの仕事を降ろしてくれるだろう。彼らは決定の度にあなたのもとへ来るかわりに、彼ら自身で決定を下し始めるだろう。あなたは従業員と計画の促進のためにより多くの自由な時間を使う事ができる。仕事の流れは、より流線的になり、事はより早く遂行され、あなたがあなたの分野においての全ての責任を管理しなければならないばあいよりもよりよくなるだろう。

But if you can give employees the chance to do things their way, within the parameters that you have set, they will have more ownership of the job that they are responsible for. And empowerment will give your employees ownership.

A boost to enthusiasm
If you need to have something done a certain way, explain it to those whose job it is to perform the task. But if there is flexibility in how something gets done, step out of the loop, and let the creativity and enthusiasm of employees take hold. You may feel uncomfortable at first, but in the end the people In your workforce will believe they are in charge of getting the Job done, and they will assume the responsibility to get it done in the best way possible.

しかし、あなたが設定したパラメーター内で従業員に彼らの方法で事を行う機会を与える事ができる場合、彼らは責任を負う仕事へのオーナーシップをもつだろう。そして、権限はあなたの従業員へオーナーシップを与えるだろう。

熱意への後押し
あなたが特定の方法で何かを遂行する必要のある場合、その仕事を実行する人物へその仕事を説明する。しかし、何かをどのように遂行するかに柔軟性がある場合、輪から外れ、その仕事を負う者の創造性と熱意に任せる。最初、あなたは心地よくないかもしれないが、最後にはあなたの従業員は仕事を遂行する事への責任を信じ、できる限り最良の方法において推敲する事への責任を身に付けるだろう。

CHAPTER 44-4
Passive contributions
Employees should not go to a meeting or learn about a project believing that it is theirs or that they should become actively involved. Obviously, they can discuss the group's activities with you at a later time and offer suggestions for you to present.
Permit as many employees as possible to join in this kind of activity. To select one person and consistently give the employee the opportunity will breed a contempt of that employee by fellow workers. However, you do not have to include everyone in an equal number of activities. Some employees who are moving up in the organization will need more experience.

44-4章
消極的な役割
従業員はそれが彼らの物、もしくは彼らが積極的にあ係わると考えているプロジェクトについての学習や会議に行くべきではない。明らかに、彼らh後ほどあなたと共に積極的んグループ討議をする事が出来、あなたに提案する事が出来る。
出来る限り多くの従業員に、このような活動に参加する許可を与える。ある人物を選択し、一貫してその従業員に機会を与えることは、仲間の従業員によってその人物が侮辱されるかもしれない。しかしながら、全ての者を平等に参加させる必要はない。組織において昇進しているいくらかの従業員は、より経験が必要になる。

CHAPTER 44-3
That can help as they look at their jobs and see how they fit into the bigger picture. Second, the self-esteem of employees will rise because they feel that you believe in them enough to show them what's happening in other areas of the company.

Projects
Perhaps there are large projects that you get involved in. Maybe you must negotiate a new contract with a vendor. Involving employees in this process with you will allow them to see some of the pressures you face and prepare them for the day when they must step in to carry some of that responsibility.

44-3章
それは、彼らが仕事をより大きな視野でどのように適応させるかを見る助けとなる。二つ目に、会社の他の分野で何が起こっているのか見せるに十分であるとあなたが信じていると感じさせる事によって、従業員に自信がつくだろう。

プロジェクト
おそらく、あなたが関与する大きなプロジェクトがあるだろう。あなたは小売業者と新しい契約について交渉しなければならないだろう。この工程にあなたと共に従業員を係わらせることは、あなたが直面する圧力のいくつかを見せることになり、彼らが後にその責務に踏む込まねばならない時のための準備となるだろう。

CHAPTER 44-2
If you can work it out, bring guests to the meetings so that they can hear about issues facing the organization that they may not have thought about before.

If you work in sales, get some of your employees exposed to what the people in research and development are dealing with. If you work in manufacturing, get your employees involved so that they can hear about the financial pressures affecting the company. By allowing people in your area to be exposed to problems challenging the company at a higher level, you accomplish a couple of things. First, you expose employees to issues that are beyond the normal bounds of responsibility.

もしそれができるなら、会議にゲストを呼び、彼らの考える事の出来なかったであろう組織が直面する問題について聞くことができる。

あなたが販売分野で働いているなら、あなたの従業員をリサーチや開発を取り扱う人々と接触させる。あなたが製造部門で働いているなら、、会社に影響を及ぼす財政的圧力について聞くことができるようあなたの従業員を係わらせる。あなたの分野の人々が会社をより高いレベルへ挑戦させる問題へと触れさせることによって、あなたはいくつかの事を成し遂げる。まず、あなたは従業員を通常の責務を越えた問題に触れさせる。

CHAPTER 44-1
One of the goals that you want to accomplish with your employees is to get them to see the impact of their jobson the organization as a whole. You want them to thank in a wider sphere than the responsibilities that they currently hold. There are a number of ways to foster this, but an effective way is to involve employees in groups in which you participate within your company.

Meetings
As a manager, you take part in meetings that involve your peers as well as your superiors. In the meetings you discuss many issues, including such things as the progress of other areas of the company and problems facing the company or your area specifically.

-44-1章
あなたの従業員と共に遂行したい目標の一つは、全体として彼らの仕事が組織に与える影響を見させる事である。あなたは彼らが現在担う責務よりもより大きな領域において責任を持つ事を望む。これを育成するには多くの方法がありるが、効率的な方法は、あなたの会社内での関係するグループに従業員を関与させる事である。

会議
マネージャーとして、あなたは仲間であると共に監督者として会議に加わる。会議において、あなたは会社の他の分野の進展や会社が直面している問題、もしくはあなたの分野の特異性を含む多くの問題を討議する。

CHAPTER 43-3
Party time
You may want to consider having a small party once a month for everyone with a birthday that month. That way, you can reduce the number of parties throughout the month, giving you a better opportunity to manage the time taken up in celebrations. And you will also avoid the chance of appearing to play favorites by giving someone a special party but forgetting to recognize someone else.

Low-tech approach in a high-tech world
Recognizing that the people who work for you have special days in their lives will communicate to them that you care about them as individuals, not just as cogs in the machine to get work done.

43-3章
パーティータイム
あなたは、月に一度、その月の誕生日の全ての人のために小さなパーティを開くことを考慮する。その方法で、その月を通しての多くのパーティの数を減らす事が出来、祝い事のために取る時間を管理する為のよりよい機会を与える。誰かに特別なパーティーを行い、他の人に行う事を忘れることによって、お気に入りをアピールするような機会を避けることにもなる。

ハイテク世界でのローテクのアプローチ
あなたのために働く人々の彼らの人生においての特別な日を認めることは、あなたが彼らを仕事を終えるための歯車としてではなく個人として気にかけていることを伝えるだろう。

CHAPTER 43-2
Develop a list of people who work for you. Contact the human resources department for some vital information such as birthdays and hire dates. If you don't have a human resources department, either you or your assistant can go to the people directly and get the information. Fill in on your calendar all the days you want to remember with these people.
Go to a card store, and buy a supply of cards that you can give at the appropriate times. If you have a supply of cards, you won't be caught unaware.
Check your calendar each week. Take a few minutes and fill out a card for everyone with a special day that week. You don't have to be overly sentimental, but be personal in the note.

43-2章
あなたのために働く人々のリストを作る。誕生日や雇用日のようないくつかの重要な情報のために人事部に連絡する。人事部がないなら、あなたかあなたのアシスタントが直接人々から情報を得る。あなたのカレンダーに、これらの人々のために覚えておきたい全ての日を書きこむ。
カードのお店へ行き、適切な時に渡す事の出来るカードの備えを購入する。カードの備えがあれば、急な時にも心配はない。
毎週カレンダーをチェックする。時間を少し取り、その週に特別な非を持つ全ての人のためにカードを書き込む。あなたは過度に感情的になる必要はないが、個人的な事を書く。

CHAPTER 43-1
Remembering special occasions lets employees know that they are appreciated. It seems like such a small thing that many managers overlook this opportunity to give extra encouragement. But as in most things of life, attention to the small things makes the big things happen.

Personal touch
The president of one company sends a letter to an employee on the birthday and on the anniversary of employment. He has a standard form for each letter, but he always includes something personal in it. From time to time, he handwrites an additional note at the bottom of the letter. Employees know it's an automated process, but th

43-1章
特別な出来事を覚えていて、従業員に彼らが真価を認められている事を知らせる。それはつまらない事のように思えるが、多くのマネージャーは特別な励みを与えるためのこの機会を見逃している。しかし、人生のほとんどの事においていえるが、小さな事に注意を払う事が、大きな事を起こす。

個人的な技法
ある会社の社長は、従業員の誕生日や記念日に手紙を送る。彼はそれぞれの手紙に標準形式を使うが、いつも何か個人的な事を付け加える。時々、彼は手紙の下に手書きで付け加えたりもする。従業員は、それが自動化された工程だと知っているが、

CHAPTER 42-4
A privilege
As positive as this investment is, it is important to note here that training and education are a privilege and not a right. You should set standards for your employees pertaining to these opportunities. If they are going to a university for work toward a degree, you should have a minimum grade level set for reimbursement. You want to instill in your employees that you expect them to work as diligently at their education as they do at their jobs.
For professional seminars and workshops, you should meet with employees when they return and discuss new skills or concepts that they learned. Ask them to develop a plan for you as to how they will apply what they learned.

42-4章
特典
この投資の積極さと同様に、トレーニングと教育は特典であり、権利ではないと言う事をここで明記しておくことが重要である。あなたは従業員がこれらの機会に係わる事ができるよう基準を設定すべきである。彼らが仕事のために学位を得るために大学へ行くつもりなら、償還のための最低グレードのレベルを設定すべきである。あなたは従業員に彼らが仕事で見せたのと同様に教育にも積極的に励む事を期待すると心にしみこませる。
専門的なセミナーと研究集会は、従業員が戻ってきた時彼らと会い、新しい技能や彼らの学んだコンセプトを討論しなければならない。あなたのためにプランを開発する為に、どのように彼らの学んだ事を応用するか尋ねる。

CHAPTER 42-3
Second, you will set a precedent in your budget for the years to come. The first year of budgeting is often the most difficult. By getting some money now, you will probably be able to get more money in the future. Finally, within a year or two, you will set a standard that other areas of the company will have to live up to. If you begin to have the best trained, most productive employees in the firm, others will have to try to catch up with you. And you'll be positioned as a strong leader and a trendsetter.
Best of all, as these things all begin to form and take shape, your employees will see that you really do believe in them and their abilities. Having faith in them is a very strong motivator.

42-3章
２つ目に、あなたは来る年のための予算において先例を設定する。予算編成の初年は、たいてい最も難しい。いまいくらかの資金を得ることによって、将来的により多くの資金を得ることができるだろう。最後に、１年か２年のうちに、あなたは会社の他の分野の従うことになる基準を設定するだろう。あなたが最高のトレーニングをするよう始めれば、会社における多くの生産的な従業員や他の者は、あなたに追いつこうとしなければならないだろう。そして、あなたは強いリーダーやトレンドセッターとして位置づけされるだろう。
何よりもまず、これらの事を全て形成し、形作り始める時、あなたの従業員はあなたが真に彼らと彼らの能力を信じていると見るだろう。彼らを信頼することは、とても強い誘因である。