Why Groupon Must Change Its Business Model for Long-Term Success
I needed sunglasses, the prescription kind. I hadn’t owned a pair in years, but this past summer I finally became fed up with squinting and wincing while daytime driving. Lo and behold, a few days after I decided to invest in some new shades, a Groupon for a local optical shop appeared. Pay $75 now for $175 off frames and lenses later. Serendipity.
That was in July, and a couple of weeks ago, I finally found some free time to head downtown and cash in my coupon. I found some nice frames, haggled a little on the price ($312 was hard to justify for sunglasses when I spend half my time in front of a computer screen), then I pulled out my Groupon.
Grouponが長期にわたる成功に向けてビジネスモデルを変えていく理由
ある対策にサングラスを必要とした。数年間、サングラスを持っていなかったがこの夏、日中の車の運転で目を細めてまぶしさを防ぐことにほとほと嫌気がさした。驚いたことに、新しいサングラスを買おうと決めてから数日後に地元の眼鏡店にGrouponが使えるようになったのだ。しばらくしてフレームとレンズで175ドルオフの75ドルになったのだ。思わぬ拾いものをした気分だ。
数週間前の6月になってからのことだが、暇を見つけて街へ向かいクーポンを使ってみた。値段については少し交渉したがいいフレームを見つけた（コンピューターの前で一日の大半を過ごすのにサングラスに312ドルを払うのは難しい）。そんなときにGrouponを使ってみたのだ。
“Ugh,” groaned the sales clerk, eying the piece of paper in my hand. “You have one of those.” And a little twinge of guilt set in.
It turned out that the Groupon promotion had been much more popular than the tiny shop had anticipated. They’d been inundated with Groupon wielding customers and had a hard time keeping up. More salesperson hours plus deep discounts for a luxury item that most people only buy once every couple of years. Was it worth it? The clerk shrugged his shoulders noncommittally. Maybe. Would you use Groupon again? A blank stare that seemed to ask, “Are you daft?”
Sometimes Good, Sometimes Bad
「あっ」と店員はうなり、私の手にあるクーポン券を見ている。「そのクーポン券をお持ちですか…」ちょっとした罪悪感が顔に表れた。
グルーポンのプロモーションは、その小さなお店が予想していたよりもはるかに人気があった。そのお店はグルーポンが引き寄せたお客で溢れたが、お店を維持するのは大変だった。店員は働く時間が増え、しかもほとんどの人が数年に1回しか買わないようなブランド品を多額のディスカウントで販売しなければならない。このプロモーションを行なう価値があったのだろうか？店員は何も言わず、肩をすくめた。価値はあったかもしれない。グルーポンをまた使う？「あんたはバカか？」とでも言うような、あっけに取られた表情が返ってきた。
いい時もあれば、悪いときもある。
That’s long been a popular refrain from small businesses who have tried Groupon. On the one hand, it’s a virtually guaranteed way to reach large numbers of new customers. On the other, unless you can turn those customers into repeat business or up-sell them, the deep 40-60% discounts Groupon demands can be damaging. Plus, if you can’t keep up with demand or the influx of new customers annoys regulars, your business could suffer a hit on reputation.
Yet, Groupon reports in its IPO prospectus that it featured on its site over 45,000 merchants in North America in the first two quarters of 2011 compared to just over 27,000 in 2010 — small businesses keep signing up.
こういった状況はグルーポンを試したことのある小さな企業の間では、長い間お決まりとなっている。だが、新しい多くのお客に接触するには事実上保証された方法となっている反面、それらの新しいお客を常連客にするか、もしくは割引額以上の商品を販売しない限り、グルーポンが要求する40〜60％という多額の割引を提供するのは、逆に損害を被ることにもなる。さらには、需要に対応できなかったり、新しいお客が来ることで常連客の気分が損なえば、そのお店の評判が落ちることもありえる。
だが、グルーポンはIPOの事業説明で、同社のサイトに参加している企業数は、2010年には27,000社を少し超えるだけだったが、2011年の第１、第２四半期では北アメリカで45,000社を超える企業が参加しており、小企業も加入し続けていると報告している。
Why, in spite of well-publicized horror stories, would businesses jump into such a risky marketing strategy?
For some businesses, Groupon makes sense. For large corporations, like Gap, which ran an extremely popular promotion on the site last year, Groupon provides a great way to reach millions of potential customers. A business that large can eat the cost out of their already sizable advertising budget. For businesses that provide oft-repeated or critical services, such as auto mechanics or hair salons, a Groupon might be able to convert more repeat business, and thus be beneficial (note: that’s idle, but logical, speculation on my part).
これまで、グルーポンに関わる大変な話が数多く報道されてきたにもかかわらず、どうして企業はそんな危険なマーケティング戦略に飛びついてしまうのだろうか？
企業によっては、グルーポンの手法が上手くいく場合もある。例えば、「ギャップ」のような大企業（同社は昨年同サイトで非常に人気のプロモーションを行なっている）が、何百万人という見込み客にアピールするのにグルーポンを利用するのは素晴らしい方法だ。ギャップほどの大きな企業ならば、既に巨額の広告予算を持っており、そこから費用を賄うことができる。車の整備場や美容院など、頻繁に訪れる店や生活に必要なサービスを提供する企業にとっても、グルーポンは常連客を増やし、その結果利益が増えるかもしれない（注： 筋は通っている が、根拠のない筆者の憶測）。
But why did a boutique optical shop run a promotion? I suspect they thought they had to, and I suspect many other small businesses feel the same.
A down economy and low consumer spending numbers that refuse to rise out of the doldrums have forced business owners to do whatever they can to get people in the front door. Groupon’s millions of potential customers are just too attractive to pass up, even at a high-risk. In other words, small business owners feel compelled to gamble because the economy has forced their hands. When the economy turns back around — whether that’s in a few months or a few years — business owners won’t need sites like Groupon, and certainly not on Groupon’s terms.
だが、どうして小さなメガネ屋がプロモーションをしたのだろう？私が思うに、このメガネ屋はそうするべきだろうと思い、その他の小企業も同じように感じたのではないだろうか。
景気が悪く、不況から脱っしようとしない消費者支出が低いために、企業の経営者はお客に来店してもらうために出来ることは何でもやらなくてはならない状態だ。グルーポンが提供する何百万という見込み客は、いくらリスクが高くても、あまりに魅力的すぎて見逃すわけにはいかない。言い換えれば、小企業の経営者は経済が良くないためにギャンブルを強いられているのだ。経済がよくなれば、数か月後であろうと数年後であろうと、企業の経営者はグルーポンのようなサイトは必要としなくなるだろう。そういうサイトがあったとしても、今のようなグルーポンのやり方ではないことは確実だ。
A June study from Rice University that looked at deals across five major daily deal sites found that 48.1% of businesses would run another deal — a number that closely mirrors Groupon’s own internal data, as well as that of another recent study. Almost one in five say they would not run another deal and just about a third are on the fence. Half isn’t a terrible merchant retention number. According to the study’s author, Professor Utpal Dholakia, however, it is indicative of flaws in the daily deal model.
ライス大学が主要な日替わりクーポンサイト5社を対象に行なった６月の調査から、48.1％の企業が2回のプロモーションをしていることが分かった。この数字はグルーポンの社内データおよび最近行なわれた別の調査ともよく似ている。ほぼ5人に1人が「2度とプロモーションはしない」、そして約3人に1人が「分からない」と回答している。50%という数字は販売者の滞留値としては悪くない。だが、この調査を執筆したUtpal Dholakia教授は、日替わりクーポンサイトのモデルには欠陥があると述べている。
“Over the next few years,” writes Dholakia, “it is likely that daily deal sites will have to settle for lower shares of revenues from businesses compared to their current levels, and it will be harder and more expensive for them to find viable candidates to fill their pipelines of daily deals.”
Businesses Won’t Always Need Groupon
In an online presentation about the upcoming IPO, Groupon CEO Andrew Mason runs through what he says is a typical deal on the service. His example is Seviche Restaurant in Louisville, KY, a seafood restaurant that is, according to Mason, already very successful.
Dholakia教授は、「次の数年間のうちに、日替わりクーポンサイトは今のレベルと比べると取引企業への手数料を下げなければならないだろう。そして日替わりクーポンの供給ルートを満たし利益をもたらす企業を見つけることはより難しく、また費用も多くかかることになるだろう」と述べている。
グルーポンが常に必要というわけではない
まもなく行なわれるIPOに関するオンラインのプレゼンで、グルーポンのCEOアンドリュー・メイソン氏は、同氏が言うにはその業界では典型的な取引について説明をしている。その例として、ケンタッキー州のルイビルの「Seviche Restaurant（セビーチェ・レストラン）」について語っている。
Seviche wasn’t happy with traditional advertising, and ran a Groupon as a way to attract new customers. The details of the deal are as follows: $25 for $60 worth of food.Groupon keeps $12.50 of that price. Mason says that Seviche’s average bill is $100 and its cost of goods is 33%, which means that each Groupon customer should be worth, on average, $19.50 to the restaurant. His point was the prove that, when properly structured, Groupons are indeed profitable for the businesses that run them.
セビーチェは従来通りの宣伝に満足していなかったので、新しいお客を引き寄せる方法としてグルーポンを利用した。「25ドルで60ドル分の料理が楽しめる」というクーポンだ。グルーポンは25ドルのうちの12.5ドルを得る。メイソン氏は、セビーチェの平均客単価が100ドルで、材料費はその33％、ということはレストランにとって、グルーポンの顧客は平均して一人あたり19.5ドルの価値がある、と述べている。同氏はこのレストランを例に挙げて、きちんと考えてクーポン内容を設定すれば、グルーポンは確かに企業にとって利益をもたらすということを証明したかったのだ。
But let’s take that math a bit further. We’re getting into the land of hypotheticals here, but bear with me. Let’s say that the Groupon brings in 100 new customers. 100 x $19.50 = $1,950 in profit. Let’s also say that a traditional ad would perform only 40% as effectively at bringing in new customers, so it brings in just 40. Those 40 customers are paying full price, so they’re worth $67 in profit. 40 x $67 = $2,680 in profit.
How many of each become repeat diners? The Rice University study found that only about 1 in 5 daily deal users become repeat customers.
だが、この計算をもう少し掘り下げてみよう。仮定の域に入ってしまうが、我慢して欲しい。グルーポンが新しいお客を100人呼び寄せたとしよう。利益は、100人×19.5ドル＝1,950ドル。次に従来の宣伝による新しいお客の呼び込み率を40％として、新規のお客が40人きたとしよう。これらの40人のお客さんは通常の価格を支払うわけだから、レストランは一人あたり67ドルの利益を得る。40人×67ドル＝2,680ドルで、2,680ドルの利益がある。
常連客となる確立はどのくらいだろう？ライス大学の調査から、クーポン券を利用したお客の5人に1人が常連客となることが分かっている。
If 20 customers from the original 100 that bought the Seviche Groupon come back, say, twice in the next year and spend the full $100, that’s worth another $2,680 in profit. I’d argue that the traditional ad customers probably convert to repeat visitors at a higher rate simply because they spent $100 on a dinner from the get-go (that is, they were all definitely customers willing to fork over full price), unlike the Groupon-wielding customers, who are getting a big discount . But for simplicity, let’s use the same metric as the daily deals for repeat customers. That’s another $1,072 over a year.
もし、もともとセビーチェのクーポン券を購入した100人のうち20人がまたお店に戻り、例えば、次の年に2回そのレストランに行って100ドルづつを使ったとしたら、新たに2,680ドルの利益を産むことになる。おそらく、従来の宣伝で来店したお客の方が常連客になる確立が高いのではないだろうか。それはそれらのお客が、グルーポンが割引券を利用して引き寄せた客とは違い、単純に最初から夕食に100ドルを支払うからだ（すなわち、通常料金を支払う意志があるということだ）。だが、分かりやすいように、従来の宣伝で来店したお客もグルーポン経由のお客と同じ割合で常連客になったとすると、1年で新たに1,072ドルの利益が増えることになる。
