[Translation from English to Japanese ] CHAPTER 40-1 Once you have instituted the practice of creating a specific st...

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DEVLIN DONALDSON “How to be a GREAT BOSS Without Being BOSSY”

Original text

CHAPTER 40-1
Once you have instituted the practice of creating a specific standard of performance for each employee, your work has only begun. The standard of performance is worth little if it is not followed up regularly with meetings to measure how progress toward goals is moving.

Avert surprises
These evaluations serve at least two purposes. First, they prevent you as a manager from being surprise? if things changed during the year and things weren’t going as you agreed at the beginning of the year. Second, they keep employees focused on exactly what you want to accomplish in a year. It is amazing how many things can creep into a job and eat up valuable time in twelve short months.

Translation / Japanese

第40章－1
一旦あなたが各社員の仕事ぶりのはっきりした水準を作ることを実行しても、あなたの仕事はまだ始まったばかりです。仕事の水準は定期的なミーティングを行って、目標に対する進歩がどのように進んでいるかを測らなければ、ほとんど価値がありません。

驚きを防ぐ
これらの評価により最低2つの目的が果たされます。まず、もしその年に事情が変化して、年の最初に同意したように物事が進まなくてもあなたはマネージャーとして彼らに驚くことはないでしょう。第2に、これらの評価によって社員はあなたが1年間に達成したいと思っていることに焦点を当てて仕事をします。いかに多くのことが仕事に紛れ込んで、12ヶ月という短い間に貴重な時間を食いつぶしていくかは驚きです。

Translation / Japanese

CHAPTER 40-1
それぞれの従業員の仕事能力についての明白な基準を作る習慣を身に着けたところで、やっとあなたの仕事が始まる。その仕事能力についての基準は、定期的に、目標達成への進捗状況を確認する会議を持って更新しなければ、何の価値もない。

意外なことを避けろ。
こういった改革は、少なくとも二つの目的がある。一つ目は、マネージャーとしてのあなたが、その年の間に事態が変化し、年の初めに決めたようには進んでいなかった、というようなことに、驚かされるようなことがなくなる。二つ目には、まさにあなたが一年で達成してほしいと願っていることに、従業員たちが集中し続ける。驚くほどに、多くの物事が仕事の合間に忍び寄って、１２か月の短い１年の貴重な時間をむしばんでしまうものなのだ。

Translation / Japanese

40-1章
いったん、それぞれの従業員に具体的な業績基準を策定したならば、仕事ははじまったばかりだ。業績基準は、どのぐらい目標に向けて進捗したか評価する定期的なミーティングでフォローアップしなければ、ほとんど価値はない。

驚きを回避する
こうした評価は少なくとも2点において貢献する。1点目は、1年かけて物事が変化し、年頭あなたが合意した通りでなく物事が進んでいる場合にも、管理者として不意な情報に驚かなくなることだ。2点目は業績基準は、あなたがその年何が達成されることを望んでいるか従業員の焦点づけを保つことだ。どれほどの物事が業務に紛れ込み、12ヶ月という短い貴重な時間を食い尽くすかを考えれば、本当に驚くべきことである。