greene — 翻訳実績

差額は、前回 仕入れた商品の欠品分の値引き
と相殺 お願い致します。大阪から神戸の費用は、弊社で負担するので、追加で1%のディスカウントを頂けませんでしょうか。また、少量のオーダーですが、サンダルのオーダーも今月中に発注するようにします。下記の条件で、彼は
承認しているので、納期状況を工場に確認お願い致します。秋冬の発注が、前回できなかったので、今回は必ず弊社の条件でオーダーできるように工場と交渉して下さい。あなたの方で、Lサイズを追加して、工場に連絡して頂けませんか。

For discrepancy, please offset with the discount for missing items in the previous order.
For the cost from Osaka to Kobe, we will bare it so can you please give us additional discount by 1%? Also, we will place order for sandals within this month, though the order will be rather small amount.
Because he approved with the following condition, please confirm the delivery situation to the factory. Since we didn't order for fall/winter, for this time, please discuss with the factory making sure we can place order with our conditions. Can you also please add L size on your end and advise to the factory?

いつもサポートメールを頂きましてありがとうございます。

ですが、一向に出品者アカウントの登録が出来ません。
購入者としてのログインは出来ているのですが。

Your Seller Accountから先をクリックしても
Sorry, you are not an authorized Seller Central user.と表示され
出品者としての登録が出来ないのです。

Thank you as always for support mail.

But, I still cannot register a seller account.
Though I can login as a buyer already.

When I click next from Your Seller Account,
Sorry, you are not an authorized Seller Central user. is displayed
and I cannot register myself as a seller.

ご連絡ありがとうございます。
商品の配送は日本郵便のEMSを使用しており、郵送事故が合った場合には、全商品にINVOICEに記載された額までの保障を受けられます。
もし郵便局の配達の不備で商品がなくなってしまった場合は全額返金されますのでご心配なく。
ただしこちらから調査請求をださなければならず、少々お時間はかかるかもしれません。
（1ヶ月程度かかる可能性有り）
本日郵便局からフィードバックがありましたらお知らせください。
もしなければこちらから正式に日本郵便に調査請求をいたします。

Thank you for your message.
We use EMS by Japanese Post Service for shipment. In case of an accident in transit, the insurance covers the full amount of all respective items listed on the invoice.
In case of item lost during delivery by post office's mistake, full amount will be covered, so no worries.
Although, search request has to be claimed on our end and it might take some time. (could be around a month)
If you get any feedback from post office today, let us know.
Otherwise, we will officially request Japan Post Service for missing item search.

お問い合わせありがとう。PayPalで、あなたがお支払いされた後に、決済がpendingされておりましたが、本日決済完了したようです。（遅れた理由はPayPalにお問い合わせ下さい）その為、本日商品の出荷手続きします。よろしくお願いします。

Thank you for your inquiry. It seems the settlement on Paypal was in pending status after your payment but it seems cleared today. (Please ask the reason of delay to PayPal) So, we will arrange shipment of the item today. Best regards.

Japanese investors back Indian m-commerce startup LazyLad

The startup will use the US$500,000 raised to expand in India and foreign markets such as Indonesia, Singapore

LazyLad, a mobile app that connects customers with their neighbourhood retailers, has raised US$500,000 in pre-Series A funding from Silicon Valley-based VC investor Jai Choi, with participation from Kiyohiro Sugashita (a prominent financial expert in Japan) and Hirokazu Mashita, Founder/Director of M&S Partners.

LazyLad, a startup incubated at GHV Accelerator, will utilise the funds to expand in India, besides foreign markets such as Indonesia, Singapore and other developing Asian countries.

日本の投資家がインドのmコマーススタートアップのLazyLadを支援

同スタートアップは調達した50万米ドルをインド及びインドネシアやシンガポールなど海外の市場拡大に充てるとのこと。

LazyLadは顧客を近くの小売店と結びつけるモバイルアプリで、プレシリーズAファンディングで50万米ドルをシリコンバレーに本拠を置くベンチャーキャピタル投資家のJai Choi氏から調達した。このファンディングにはKiyohiro Sugashita氏（日本で著名な金融専門家）とM&S Partnersの設立者でありディレクターのHirokazu Mashita氏も参加した。

LazyLadはGHV Acceleratorでインキュベートされたスタートアップであり、調達したファンドをインドにおける拡大とインドネシア、シンガポールやその他のアジアの発展途上国における拡大に充てるとのことだ。

Started by Saurabh Singla, Paresh Goel and Ajay Sethi, LazyLad provides small mom and pop shops with a mobile platform to facilitate their neighbourhood commerce. Here, the customer has direct access to neighbourhood retailers in six segments –- bakery and confectionery items, flowers, fruits and vegetables, daily groceries, meats and seafood, and stationery. Based on an asset-light model, the app helps to create a direct platform for retailers to sell and for customers to buy, thereby doing away with ‘any’ middlemen in the neighbourhood/hyperlocal market.

Saurabh Singla氏、Paresh Goel氏、Ajay Sethi氏によって設立されたLazyLadは小規模のお店にネイバーフッドコマース向けのモバイルプラットフォームを提供する。顧客は近くにある6つの分野の小売店に直接アクセスできるようになる。6つの分野にはパン・菓子類、花屋、青果、日用雑貨、精肉と魚介類と文具がある。アセットライトモデルに基づき、本アプリは地元近郊市場において中間業者を中抜きし、小売店が販売し、顧客が購入するダイレクトプラットフォーム構築を支援する。

It has a presence in Gurgaon, Chandigarh and one other city as of now, and a current subscriber base of 8,000 users on Android and 200 registered retailers, facilitating around 1,000 orders a day. The startup now aims to add 50,000 sellers, reach 500,000 downloads and 80,000 orders/day in a year’s time.

The app, which was earlier available only on Android, is now also available on iOS.

同アプリは現段階ではGurgaon、Chandigarhともう一つの都市でプレゼンスがあり、現在のサブスクライバーはアンドロイド上で8,000ユーザーと200の登録小売店があり、1日あたり1,000の注文を扱っている。同社は今後1年で、5万社の売り手の追加、50万ダウンロードと1日あたり8万の注文への到達を目指している。

同アプリは以前はアンドロイドのみだったが、現在はiOSでも利用可能である。

“We have peaked up to 1,200 orders a day, and are reaching 10,000 downloads without even fully utilising the US$100,000 raised through GHV. We are pretty excited on having Kiyohiro, Jai and Hirokazu as a part of our journey. These funds will be utilised to enhance the product to an extent, where it becomes a household name in the country, which can connect with the customer, through a powerful, scalable and asset light technology,” said Singla.

“We plan to raise a Series A round between US$5 million and US$10 million in the next six-eight months. We already have a substantial partial interest from some of the investors who may invest to the tune of US$3 million,” he added.

「私どもは1日1,200の注文を扱うまでになっており、GHVから調達した10万米ドルを使い切ることなく1万ダウンロードに届こうとしています。Kiyohiro、Jai、Hirokazuを我々の旅路に迎えられて大変喜んでいます。これらのファンドは製品のエンハンスに使われる予定で、強力でスケーラブルかつアセットライトテクノロジーを通じ顧客と結びつくことができるアプリとして、国内で知れ渡る存在になることを目指します。」とSingla氏は語った。

「今後6～8ヶ月で、シリーズAラウンドで5百万米ドル～1千万米ドルの調達を計画しています。すでに多くの関心を寄せて頂いており、3百万米ドルもの投資を検討くださっている投資家もおられます」と同氏は付け加えた。

“It … lets you run on Amazon’s proven computing environment,” Amazon said at the time. The emphasis, in other words, was on allowing developers to take advantage of the infrastructure that Amazon.com used.

Fast forward nine years, and everyone can see that AWS is now a nearly $6 billion business in terms of annual revenue. The cloud has accumulated more than 1 million customers.

With all of that business, AWS can buy computing, storage, and infrastructure gear at a scale that few other technology companies can. And that savings permits frequent price cuts, rapid feature rollouts, and occasional geographical expansion. All those great bits of news keep existing customers happy and attract new ones.

「あなたもAmazonで実証済みのコンピューティング環境を利用できるようになるのです」とAmazonは語った。言い換えれば、Amazon.comが利用しているインフラストラクチャーをデベロッパーが活用できるようになるという点が強調されていた。

あっという間に9年間が経ち、今やAWSが年商60億米ドルの事業であることは世間の知るところである。クラウドの顧客は累計100万を超えるに至った。

このビジネス規模を以て、AWSはコンピューティング、ストレージ、インフラストラクチャー装置を他のテクノロジー企業にはなし得ない規模で購買できるのだ。その節約によって、頻繁な値下げや迅速な機能追加や折に触れて新地域への事業拡大が可能なのだ。これらの新しいニュースは既存顧客の満足度を維持し、新規顧客を引きつけている。

Amazon.com can take advantage of the same efficiencies that AWS’ customers are enjoying. AWS’ closest competitors in the public cloud business — Google, Microsoft, and maybe IBM — don’t compete with Amazon.com in e-commerce. Amazon does have Alibaba to worry about in the long-term, but Alibaba’s Aliyun cloud is just getting situated in the U.S.

Here’s one thing to keep an eye on: robotics. Amazon currently uses robots in its fulfillment centers for retail purposes. It wouldn’t be far-fetched for Amazon to experiment with using robots for various tasks in its AWS data centers. That, too, could help Amazon keep an edge.

Amazon.comはAWSの顧客が活用しているのと同じ効率性を活かすことができる。パブリッククラウドの分野でAWSに最も近い競合（Google、Microsoftと恐らくIBM）はAmazon.comとeコマース分野で競合していない。長期的な観点では、AmazonはAlibabaに注意するべきだが、AlibabaのAliyun Cloudは米国に参入したばかりである。

一つ注目すべき点はロボティックスである。現在Amazonは小売り事業の配送センターでロボットを使っている。AmazonがAWSのデータセンターの様々な作業にロボットを利用する実験を始めることもあり得る。ロボットもAmazonが競合優位を保つ一助となるだろう。

Neos specializes in remote geoscience monitoring and data interpretation, trying to tease signal from multiple sources filled with geophysical noise. Last month, Jonathan Faiman, the British online grocery pioneer, invested $150 million to become chairman of the board. Other investors include Goldman Sachs and Bill Gates.

All three companies leverage technology to provide operators with the data to improve decision-making. New sensors improve measurement capabilities. New analytical models distill raw data into actionable advice. Ayala, FracKnowledge, and Blade Energy Partners provide even more examples of the same trend.

Neosはリモート・ジオサイエンス・モニタリングとデータ・インタプリテーションに特化しており、複数のデータソースから採取した信号からジオフィジカルノイズの除去を試みる。

先月、イギリスのオンライン商店のパイオニアJonathan Faiman氏は1億5000万米ドルを投資し、取締役会長に就任した。その他の投資家にはGoldman SachsとBill Gates氏がいる。

この3社はみなテクノロジーを活用して意思決定を改善するデータをオペレーターに提供する。新しいセンサーは測定能力を改善し、新しい分析モデルは生データから利用可能な情報を抽出する。Ayala、FracKowledge、Blade Energy Partnerは同じトレンドについてのさらに多くの例を提示している。

Malcolm Gladwell: the Snapchat problem, the Facebook problem, the Airbnb problem

Last night futurist, journalist, prognosticator, and author Malcolm Gladwell told pretty much the most data-driven marketing technologist crowd imaginable that data is not their salvation.

In fact, it could be their curse.

“More data increases our confidence, not our accuracy,” he said at mobile marketing analytics provider Tune’s Postback 2015 event in Seattle. “I want to puncture marketers’ confidence and show you where data can’t help us.”

Malcolm Gladwell氏： Snapchat、Facebook、Airbnbの問題

昨夜、フューチャーリストでジャーナリスト、予言者であり作家のMalcolm Gladwell氏は考えられる限りのデータ・ドリブン・マーケティングのテクノロジストの大半に対して、データは救いにならないと語った。

事実、不幸の元凶と言っても良いかもしれない。

「データが多ければ自信になるが、精度が増すことはない」と、モバイル・マーケティング・アナリティックス・プロバイダのTuneによるPostback 2015イベントで語った。同イベントはシアトルで開催された。「マーケッターの過信を諫めるべく、どういう点でデータが役に立たないかを示します」

The Facebook problem

Facebook is massive, amazing, and almost literally incredible: a social network connecting over a billion people. That’s what the data can tell us.

What it can’t tell us is what it will become — what its full upside potential could be.

“Facebook is at the stage that the telephone was at when they thought the phone was not for gossiping — it’s in its infancy,” Gladwell said, referencing that the early telephone marketers thought the phone was only for business. “We need to be cautious when making conclusions … we can see some things now, but we have no idea where it’s going.”

Why?

Facebookの問題

Facebookは巨大で途方もなく文字通りとてつもない。10億人を超える人を結びつけるソーシャルネットワークなのである。これがデータが我々に示すことである。

データが我々に伝えることができないのは、Facebookがどうなるか、限界はどこなのかということである。

「Facebookはまだ初期段階にしかなく、電話に例えるならば、電話で無駄話をすることが考えられなかった時期にあるようなものです」と初期の電話のマーケッターが電話はビジネス目的だけのものと考えていたことを引き合いに出してGladwell氏は語った。「結論を出すときは注意深くなければいけません。。。今の現状について何か見ることはできますが、どこに向かっていくかということは分からないのです。」

なぜか？

“Any kind of new and dramatic innovation takes a long time to spread and be understood,” Gladwell said. “If we look at history, it tells us that the Facebook of today looks almost nothing like what it will tomorrow.”

The Airbnb problem

The sharing economy, featuring companies like AirBnB, Uber/Lyft, even eBay, rely on trust. And they’re growing and expanding like wildfire.

And yet, if you look at recent polls of trust and trustworthiness, people’s — and especially millennials — trust is at an all-time low. Out of ten American “institutions,” including church, Congress, the presidency, and others, millennials only trust two: the military and science.

「新しく大きなイノベーションはみな普及し理解されるのに長い時間がかかります。歴史を振り返れば、今日のFacebookは明日の姿とは全く違うのです。」とGladwell氏は語った。

Airbnbの問題

シェアリングエコノミーとそれを体現するAirBnB、Uber/Lyft、さらにeBayなどの企業は山火事のような勢いで広まっているが、信頼によって成り立っている。

しかしながら、信用や信頼性に関する最近の意見調査では、特に新世紀世代（2000年代に成人を迎える人々）で、信頼は史上最も低くなっている。教会や議会、大統領その他を含む10の米国の「制度・組織」のうち、新世代世代は軍と科学の2つしか信用していなかった。

Matt Epstein is the first employee at Zenefits, and he currently serves as VP of Marketing. Prior to Zenefits, he was a Sr. Account Manager at Definition 6, a digital marketing agency, where he helped develop and execute online marketing strategies for Fortune 1,000 clients. He was also a D-list YouTube celebrity in his previous life — www.googlepleasehire.me.

Matt Epstein氏はZenefits社の従業員第1号で、現在はマーケティングのVPの役職を務めている。Zenefits社に勤める前は、デジタルマーケティング代理店のDefinition 6社においてシニアアカウントマネージャーとして、フォーチュン1000の企業クライアントのオンラインマーケティング戦略の立案と実行を支援した。過去、同氏はYouTubeでも著名だった – www.googlepleasehire.me.

Lesson 1: Get it to work first. Worry about scaling it later.

Do the most creative thing possible to get business. If it’s sending cupcakes with handwritten letters, then send cupcakes with handwritten letters. Then figure out how to scale it. After my experience, I firmly believe you can scale anything with enough time, money, and creativity.

The goal should always be to find something that works well and leave the worry for later; otherwise you may pass on an idea that could have completely changed your business — like I almost did.

レッスン1：まずはやってみる。規模を大きくするのは後で悩めば良い。

商売を得るための最もクリエーティブなことを行うべきである。事業がもしカップケーキを手書きの手紙と一緒に送ることなのであれば、それをすれば良い。大規模でそれをするにはどうしたら良いかということは、それから考えれば良い。経験を通じ、時間とお金とクリエーティビティがあれば、何事も規模を大きくできると強く思うようになった。

常に目標は上手くいく何かを見つけることであるべきで、心配事は後回しにすれば良い。そうでなければ、ビジネスを全く違うものに変え得るアイデアを逃してしまうことになってしまうだろう。私もそうなりかけたことがある。

Mistake 2: We listened to each other.

Never listen to your coworkers. It’s a terrible mistake. Let me explain.

One day, we decided to convert a few of our inbound Sales Development Representatives (SDRs) into outbound SDRs, to see if outbound sales development was a viable channel for us.

Everybody involved — the SDRs, their managers, and even my directors — were all cheering the success of the test and touting how many leads they were generating. So, naturally, we all high-fived and began hiring based on this success.

間違いその2： お互いの意見を聞いてしまった。

決して同僚の言うことを聞いてはいけない。それは大きな間違いである。以下それを説明する。

ある日、インバンドSDR（内勤営業）をアウトバンドSDRに配置換えすることにして、アウトバンド営業開発が我々にとって有益な販売経路となるか見ることにした。

SDRも、SDRのマネージャーも、そして私自身の上司も、みんなテストが上手くいったことを喜び、創出されたリード（見込み案件）の数を喧伝した。みながハイタッチをするように喜び、テストの成功に基づいて人材採用を始めたのは自然な成り行きだった。

However, many months later, we dug into the data and discovered that 30 percent of the leads they were creating were actually coming from a segment of companies we didn’t really want. This messed up our hiring model in a big way. We had planned out two years of hiring on an attainment number that was completely wrong, all because I trusted what my team was telling me. Now I only trust one thing: data.

しかしながら、何ヶ月もたった後データを調べた結果、彼らによって創出された潜在顧客の30%が望まないセグメントに属する企業であることが判明した。これは雇用モデルを大きく失敗させた。2年間に渡り全く間違った成果数値に基づいて雇用を計画していたのである。これは全て社内の報告を信用したためであった。今では私が信じるのはただ一つ、データである。

Lesson 2: D.R.E.A.M. (Data Rules Everything Around Me)

Every conversation you have with your team should begin and end with data. Qualitative data is always helpful, but quantitative rules all. If you don’t operate in a D.R.E.A.M state of mind, you run the risk of making decisions based on how something feels — which can at times be incredibly convincing — instead of how something actually is.

レッスン2：D.R.E.A.M. (Data Rules Everything Around Me) － データこそが全てである

チームとの会話は全てデータに始まりデータに終わるべきである。定性的データも常に参考になるが、定量的データこそが全てである、D.R.E.A.M.を念頭に運営しないということは、事実に基づいてではなく、どう感じるかということに基づいて意思決定するリスクを負うことになるのである。（時に、感覚的な意思決定は非常に説得力を持つことがある）

Mistake 3: We set “realistic goals.”

At the beginning of 2013, Zenefits’ first year of operation, Parker set a goal of $2 million annual recurring revenue (ARR), and we ended up falling short by a little bit. On the first workday of 2014, Parker came into the office and said, “Great! This year we’re going for $10 million in ARR” — to which I agreed because I thought we could do it. Maybe. We’re talking a very weak maybe.

間違いその3：「現実的すぎる」目標の設定

2013年の初めはZenefitsの初年度だったが、Parker CEOは200万米ドルのARR（年次経常収益）に目標設定した。結果は達成には少し届かなかった。2014年度の最初の営業日に、Parker CEOは会社に来て「素晴らしい！今年度のARRは1000万米ドルを目指そう」と言い、私も達成できるだろうと思って、それに同意した。恐らく、これはかなり弱気な数字を会話していたと言える。