ce70wn — 翻訳実績

PAGE 58-1
Bright as he is, Bill Gates never tried to take the credit for all of Microsoft's success. His willingness to acknowledge the talent of others in his field was crucial. As Fortune magazine once observed: 'Microsoft has been led by a man widely recognized as a genius in his own right, who has had the foresight to recognize the genius in others.'

PAGE 58-3
Gates was never one to suffer technological fools gladly. 'I don't hire bozos', he said. In some quarters his attitude has been seen as elitist and provoked criticism. But it has a number of positive effects. The company is able to recruit many brilliant students straight from college who are attracted by the prospect of working with the very best.

ページ58-1
抜け目のないBill Gates氏は決してマイクロソフトの成功を全て自分の手柄にしようとはしなかった。彼と同じ分野にいる他人の才能を快く受け入れる姿勢は素晴しかった。あるときフォーチュン誌では、このような見解が述べられていた：「マイクロソフトは自力で天才と認識されていた男によって指揮されていたが、彼は他人の才能をも見出す洞察力を持っていた。」

ページ58-3
Gates氏は幸い、技術的に劣った人に苦しむことはなかった。「愚か者は雇わない」と彼は言っていた。ときに、彼の態度はエリート主義者として映り、批判を呼んだが、幾つかのプラス効果もあった。この会社は、最高の会社で働けるかもしれないという魅力に惹かれた多くの学生を、大学卒業と同時に雇うことができたのであった。

ミステリーショッピングとは日本語で言うと「覆面調査」となります。アメリカで始まったマーケティング調査のなかの一つで日本においてもすでに知られるものとなっています。ミステリーショッピングという名称は、顔や素性を明かしていない一般客を装った調査員（「Ｍｙｓｔｅｒｙ　Ｓｈｏｐｐｅｒ：なぞの買い物客」）が調査を行うことからきていると言われています。企業が本当に顧客満足度の高いサービスを提供できているかどうかは、その企業内の人間ではなく、第三者が調査を行うことで初めて把握できるのです。

Mystery shopping is called "Fukumen chosa" in Japanese. It is one of the marketing surveys that was founded in the US and is already known in Japan. The name "mystery shopping" is said to have come from the researches done by a stealth researcher pretending to be the public ( "Mystery shopper: A mysterious shopper" ). Whether a company is really providing high customer satisfaction through their services or not could only be understood through researches conducted by a third party, not by the employee of that company.
　

PAGE 43-1
Microsoft was also good at shaping the future direction of technology, most noticeably the spread of multimedia. In the early days of CD-ROM, for example, when the technology was struggling to be accepted, Gates funded a series of conferences to promote the CD-ROM concept. These events championed the cause of the new technology and placed Microsoft at the centre of the CD-ROM movement.

PAGE 43-4
The competition, the technological breakthroughs and the research make the computer industry, and in particular software, the most exciting field there is, and I think I have the best job in that business.'

ページ43-1
マイクロソフトはテクノロジーの将来の方向性、特にマルチメディアの普及を見据える力に長けていた。例えばCD-ROMが登場して間もない頃、まだそのテクノロジーがなかなか世間に認められていなかった時代に、Gates氏はCD-ROMのコンセプトを宣伝するための一連のイベントを開催した。これらのイベントが功を奏し、このテクノロジーが普及すると、マイクロソフトはCD-ROM化の流れの中心となったのである。

ページ43-4
競争や技術的な進歩、そして研究がこのコンピューター業界を造り上げており、特定のソフトウェアにおいては最も刺激的な分野である。そして、この業界は私の転職であると考えている。

PAGE 42-3
The Microsoft that Gates ran was not necessarily the most innovative company in the world, but its ability to take ideas and make, them into commercial propositions was second to none. What Bill Gates demonstrated many times over is that innovation and R&D are not necessarily the same thing. In many cases, the emphasis is on researching how customers want to use an application and developing a marketable product that meets their requirements. Pure innovation, Gates believed, was overrated. He preferred to look around for existing solutions which could then be refined, rather than to constantly reinvent the wheel.

ページ42-3
Gates氏が経営したマイクロソフトは必ずしも世界の革新的な企業ではなかったが、アイデアを商業的に魅力のある提案に変える力はどこにも負けなかった。Bill Gates氏が何度も実証したのは、革新と研究開発は必ずしも同じであるとは限らないということであった。多くの場合、顧客がアプリケーションをどのように使いたいかを調査し、顧客の要件を満たし需要のある製品を開発することに重きが置かれていた。純粋たる革新は過大評価されているとGates氏は信じていおり、常に一から創造するよりは、既存の解決策を改良する方を彼は好んだのであった。

PAGE 42-2
In fact, Gates does not necessarily rate people who are obsessed with original solutions to problems. Most people only have one brilliant idea in their entire lifetimes, he has said. Most solutions already exist somewhere and simply have to be identified. This was his great talent with Microsoft - identifying solutions, acquiring them and developing them into commercially successful products.

Even DOS, the operating system that made Microsoft famous, was not invented by Gates. His partner Paul Allen bought a version of the operating system called QDOS from another computer company, Seattle Computers, for $50,000. Microsoft developed it and supplied it to IBM for its first PC.

ページ42-2
実は、問題に対して独創的な解決策を出すことに頭がいっぱいになっている人をGates氏は必ずしも評価していない。殆どの人は人生の中で素晴しいアイデアを一つしか出せないと彼は言う。殆どの解決策は既に存在しているが、単に特定されていないだけである。これがマイクロソフトでの彼の卓越した才能であった。解決策を特定し、それを取得し、そして商業的に成功する商品に作り上げるということである。

マイクロソフトを有名にしたDOSでさえ、Gates氏が発明したものではない。彼のパートナー、Paul Allen氏がQDOSというOSのとあるバージョンをシアトル・コンピューター社から5万ドルで購入したのである。マイクロソフトはこれを改良しIBM社初のパソコン用に納入したのである。

PAGE 42-1
DON'T REINVENT THE WHEEL

Microsoft's rivals claim that the company is not good at innovation and has a poor track record for creating software from scratch. Mike Zisman, vice president, corporate strategy, IBM, and former CEO of Lotus (a long time Microsoft rival) observed, while still at Lotus: 'I don't worry about Microsoft. It never invented anything.' But the bravado masks the real strength of the software wizards of Redmond: they are very, very good at taking ideas and turning them into usable products. (Lotus was eventually acquired by IBM).

ページ42-1
一からやり直すな

マイクロソフトの競合は、マイクロソフトは革新が苦手で、一からソフトウェアを創造することに貧弱であると主張する。長い間マイクロソフトの競合であったロータス社の元CEOで現IBMの経営戦略役員であるMike Zisman氏は、ロータス社時代に次のような見解を述べている。「私はマイクロソフトのことを恐れていない。彼らは何も発明していないのだから。」しかしその虚勢はレッドモンドにいるソフトウェアの天才たちの真の力を隠すことになる。彼らはアイデアを利用価値のある製品に変える卓越した能力を備えていたのである。（ロータスは後にIBMに買収された。）

PAGE 40-2
Gates acknowledges that the disproportionately high research budget is one of the main reasons for Microsoft's success, but says it is one that other companies could easily imitate. By pouring huge amounts of the company's revenues into R&D, Gates ensured that" Microsoft was always prospecting for the next big thing. In its software laboratories Microsoft is developing products for many years down the road.

ページ40-2
Gates氏はマイクロソフトの成功の主な要因がその巨額な研究開発予算にあると認識しているが、それは他の企業も簡単に真似できるものであるとも語っている。企業の売り上げの大部分を研究開発に注ぐことにより、Gates氏はマイクロソフトが常に、そして確実に長期的な戦略を持つようにした。マイクロソフトのソフトウェア研究所では何年も先を見据えた製品を開発しているのである。

PAGE 40-1
R&D FOREVER

Coming from the technical side, Bill Gates understood the importance of investing in research. He invested an extraordinarily high percentage of Microsoft's revenues in research and development. So much so that in 1984, Forbes magazine, which compiles an annual list of the richest people in the world, observed that Gates would never appear in its annual review of America's richest people, because, it said, he poured so much money into R&D. (As it turned out Gates was ranked #1 in the Forbes rich list for 13 straight years, before temporarily relinquishing his title to buddy Warren Buffet for 2008, only to regain his title of world's richest man in 2009.)

ページ40-1
終わりのない研究開発

技術者であったBill Gates氏は、研究への投資の重要性を良く理解していた。彼はマイクロソフトの売り上げのうち驚くほど高い割合を研究開発に注いだ。それはあまりにも巨額であったため、1984年発刊のフォーブス誌の世界の大富豪特集では、Gates氏が米国の大富豪として名を載せることはないだろうとの見方を示していた。（結局、Gates氏はフォーブス誌で13年連続1位を獲得することになる。2008年にはWarren Buffet氏にその席を譲り渡すことになるが、2009年には再度、世界で最も裕福な人の称号を得た。）

PAGE 39-2
GEEK CHIC

What the socially awkward Gates also achieved at Microsoft was to make software development fashionable for the first time. In part, this was simply the result of the large sums of money that could be earned from developing good products. But it went further. When Gates and his Lakeside friends first started hanging out In the school's computer room, they were regarded as geeks. But then as companies such as Microsoft and rival Apple became better known, public perception started to change.

おたくチック

社会的に不器用だったGates氏がマイクロソフトで成し遂げたのは、初めてソフトウェア開発をオシャレなものにしたことである。これは、単に良い製品を開発することによって大金が得られたということも一因であるが、ここでは止まらなかった。Gates氏がレイクサイドの友人たちと学校のコンピューター室でたむろし始めた頃、彼らはオタクとして見られていた。しかしマイクロソフトやライバルのアップル社の知名度が上がってくると、周りの見方も変わってきた。

PAGE 39-1
'That's fun', he observed years later, 'because when people are first skeptical, they say, "Oh, this kid doesn't know anything.' But when you show them you've really got a good product and you know something, they actually tend to go overboard. So, at least in this country, our youth was a huge asset for us once we reached a certain threshold.'

PAGE 39-3
By the mid-1980s it was 'cool' to be into computers. Throughout America, the brightest college students had a new career in mind. They couldn't wait to finish school to get out to Silicon Valley or the Microsoft campus at Redmond, where things were really happening. Microsoft had its own special hip culture and slant on the business.

ページ39-1
何年も後に彼は、このような見解を示した。
「それは面白い。なぜならば、人が懐疑的なうちは「この子供は何も知らない」と言うが、自分が実際に優れた製品を持っていて多少知識があることに気づくと、彼らは調子に乗りだすクセがある。だから最低でもこの国では、ある閾値に到達すると、我々の若さが大きな武器となった。」

ページ39-3
1980年代の半ば頃には、コンピューター業界に入ることは「かっこ良い」こととされていた。アメリカ中の優秀な大学生たちがこの新しいキャリアを思い描いていた。学生たちは大きなことが起こっていたシリコンバレーやレドモンドのマイクロソフト・キャンパスにいち早く行きたいと思っており、大学卒業まで待てなかった。マイクロソフトはその事業について独自の先進的な文化と見解を持っていた。

PAGE 26-2
Gates' business savvy won the day. MS-DOS was established as the industry standard. The question was whether Gates could go the distance. By the mid-1980s, Gates' reputation as an outstanding programmer was widely accepted. Few doubted that he was one of the most talented techies to emerge from the maelstrom of the Silicon Valley revolution. His competitive spirit and personal drive to succeed were legendary. What critics questioned were his managerial credentials. They asked whether he had the necessary skills and charisma to lead a company that was fast becoming a major player in corporate America.

ページ26-2
Gates氏の手腕は勝利を収めた。MS-DOSは業界標準として確立されたのである。問題は、Gates氏が最後までやり遂げることができるどうかだ。1980年半ば頃には、Gates氏の飛びぬけたプログラマーとしての評判は広く認められていた。ほとんどの人が彼をシリコンバレー改革の大混乱から現れた有能な技術者であると信じて疑わなかった。彼の競争心と成功のために突き進む信念は伝説であった。しかし批評家たちが疑問視したのは彼の経営者としての資質であった。米国の実業界で急速に主役となりつつあった企業を指揮するために必要な能力やカリスマ性を持ち合わせているのかを問いた。

PAGE 24-3
The fact that IBM-badged machines were about to flood the market also meant that the operating system they used would be catapulted into first or second place. Every single PC shipped by IBM would have MS-DOS installed. For Microsoft it was the perfect Trojan Horse. Every IBM-badged PC that landed on a desk gave a free ride to the Microsoft operating system that lay hidden inside. This was Bill Gates' amazing piece of luck. But what happened next goes a long way to explaining why Bill Gates and not Steve Jobs, or some other Silicon Valley entrepreneur, is now the richest man in the world.

ページ24-3
IBM製のマシンが市場に氾濫しようとしている事実は、同様にOSも1位または2位に躍り出ることを意味していた。IBMから出荷された全てのパソコンにはMS-DOSが導入されることになっていた。マイクロソフトにとってはそれは完璧なトロイの木馬であった。人々の机に届いたIBM製パソコンの中すべてに、マイクロソフトのOSが隠れて便乗していたのである。これはBill Gates氏の驚くべき強運であった。しかし次に起こったことが、Steve Jobs氏でも他のシリコンバレーの起業家でもなく、Bill Gates氏が現在世界で最も裕福な人になったのかを説明する長い道のりである。

PAGE 24-2
But Gates had an important ally. He had the muscle of IBM behind his operating system. Big Blue had dominated the mainframe business for years and, somewhat belatedly, was preparing to enter the PC market. The credibility of the IBM name would be crucial in the battle ahead. Gates judged rightly that the best opportunity of establishing an industry standard other than one based around the Apple system lay with the arrival in the PC market of the world's most trusted computer manufacturer. For many years, IBM's proud boast was that 'no one ever got fired for buying an IBM.' At that time, it had a reputation for dependability unmatched in the computer world.

ページ24-2
しかしGates氏には大切な協力者がいた。彼のOSの背後にはIBMの力があったのである。IBMは長年メインフレーム業界に君臨し、遅ればせながら、パソコン市場にも参入しようとしていたのである。IBMという社名の信頼性はこの先の戦いにおいて極めて重要となる。アップル社のシステム意外の業界標準を確立する絶好の機会としては、世界で最も信頼されているコンピューター製造会社がパソコン業界に参入するのを待つことが最良である、とGates氏は正しく判断したのである。長年、IBMは「何人たりともIBM製品を買ってクビになったことはない」と自慢していた。その当時、コンピューター業界では無敵の信頼性を誇っていたのである。

PAGE 22-3
Frank Cary, IBM chairman at the time, ordered his people to produce an IBM-badged PC by August 1981. Already in catch-up mode, the IBMers put in charge of the project made two fundamental technical errors. Both mistakes came from a single decision to go outside the company for the two critical elements of the new machine - the microprocessor that would be at the heart of the new PC and the operating system. Intel agreed to supply the chips and a small, relatively unknown software company based in Seattle agreed to supply the operating system.

当時のIBM会長Frank Cary氏は、1981年8月までに自社製のパソコンを作るよう、社員に命じた。既に遅れを取っていたIBMであったが、このプロジェクト・メンバーたちにより2つの根本的な技術的な失敗を犯してしまった。これらの間違いは、新しいマシンの2つの決定的要素（新しいパソコンの心臓部であるマイクロプロセッサとOS）を外注するという、たった1つの決定により引き起こされた。インテル社が半導体を提供することに合意し、シアトルに本社を置く比較的無名なソフトウェア会社がOSを提供することに合意したのである。

PAGE 21-3
Gates was lucky. But had the same opportunity fallen to one of his Silicon Valley peers, the outcome might have been very different. In Bill Gates, IBM had picked the one man who would not fumble the ball. On such moments does history turn.

PAGE 22-2
HOW IBM FUMBLED THE PC MARKET

IBM was late off the mark with the Pc. The company which dominated the main frame computer business failed to recognize the importance - and the threat presented - by the rise of the personal computer. By the time Big Blue decided to enter the PC market in 1980, Apple, which had pioneered the desktop computer, had become a $100 million business.

ページ21-3
Gates氏は幸運であった。この機会がシリコンバレーの競合に訪れたのであれば、結果は全く変わっていたかもしれない。Bill Gates氏の場合、IBMはへまをしない唯一の人間を選んでしまったのである。このような瞬間、歴史は変わる。

ページ22-2
どのようにしてIBMはパソコン市場を掴み損ねたのか

PAGE 21-2
Much has been made of Bill Gates' manipulation of IBM. But the decision to sign the contract with Microsoft was the culmination of a series of mistakes by Big Blue that reflected its complacency fit that time. As a result, it frittered away its dominance of the computer industry. One former IBMer likened the culture at Big Blue during that period to the old Soviet bureaucracy, where the way to get ahead was to impress your immediate boss rather than serve the real interests of the people. So it was that a bloated and complacent IBM collided with a hyperactive and hungry Microsoft. The effect was like introducing a fat and sleepy buffalo to a piranha.

Bill Gates氏がIBMを操作したことついては色々と言われている。マイクロソフトとの契約を決定したことは、その時代の無頓着さを反映するIBMの一連の失敗の、まさに頂点であった。その結果、IBMはコンピューター業界における優位性を失ったのである。ある元IBM社員は、この時代のIBMを旧ソ連の官僚社会に例え、当時は人々の本当の関心事に応えるのではなく、直属の上司に好印象を与える方が出世するという文化であったという。このようにして、傲慢で無頓着なIBMが非常に活発でハングリー精神のあるマイクロソフトと衝突したのである。それはまるで太った眠いバッファローをピラニアに紹介するようなものであった。

PAGE 21-1
THE DOS BOSS

Bill Gates was in the right place at the right time. At a fateful meeting with IBM in 1980 the future of the computer industry - and arguably the entire business world - took an unexpected turn. Executives from Big Blue signed a contract with a small Seattle-based software firm to develop the operating system for its first PC. They thought they were simply saving time by outsourcing a non-core activity to a small contractor. After all, they were in the computer hardware business, where the real money and power lay. But they were wrong. The world was about to change. Unknowingly they were signing over their market leadership position to Bill Gates' Microsoft.

Bill Gates氏はしかるべき時にしかるべき場所にいた人である。1980年に運命を決するIBMとの会議において、コンピューター業界の未来、そしてほぼ間違いなく経済界全体に対して意外な展開を引き起こしたのである。IBMの幹部は自社初となるパソコン用のOSを開発する契約をシアトルに本社を置く小さなソフトウェア会社と締結した。彼らは、小さな下請け業者に非中核事業を請け負わせることで純粋に時間を節約しているのだと考えていた。結局、彼らは大金と支配力が潜在するコンピューターのハードウェア事業を核としていたのである。しかし彼らは間違っていた。世界は変わろうとしていたのである。知らず知らず、彼らはBill Gates氏率いるマイクロソフト社に市場の指導権を譲り渡していたのである。

PAGE 20-3
This represents a significant shift in economic power. It has been likened to the change that took place during the industrial revolution when the application of technology in factories altered employment patterns and wealth distribution beyond all recognition. Many experts claim that the onset of the IT revolution represents an even more significant change. The impact on the corporate world is clear for all to see.

ページ20-3
これは経済大国における大きな変化を表している。産業革命では工場への技術の導入により雇用形態や富の分配が見違えるほど変わったが、これと結びついています。IT革命の到来により、より大きな変化が起こっていると多くの専門家は指摘している。実業界における影響は自明である。

PAGE 20-1
The prevailing myth among the business community of America was that grit, determination, luck and sheer hard graft was enough to get on in business. Brains alone were not seen as the distinguishing factor. In fact, they were sometimes seen as a handicap, especially where they were accompanied by a certain social awkwardness and eccentricity. Corporate America didn't like geeks. The new computer whiz-kids flew in the face of the anti-intellectual tradition. As one commentator observed: 'The vocabulary might change - eggheads in the 1950s, nerds in the 1970s - but the message is the same: brains are a liability not an asset'.

ページ20-1
ビジネスを上手く進めるのに必要なのは根性、決断力、運と賄賂だけで十分であるとの神話がアメリカのビジネス社会で広まっていた。知力はこの中の重要な要素とはみなされていなかった。実は、特定の社会的不適応性や奇抜さが伴った場合はこれがハンディキャップとして扱われていたこともある。米国の実業界は変わり者を嫌っていた。新しいコンピューターの神童は反知性主義者の目の前に飛び込んできたのである。ある解説者の考察によると「言葉が変わる可能性がある。1950年代はインテリ、1970年代はオタク。しかしそれらのメッセージは同じである。知力は負債であり、資産ではない。」

PAGE 19-3-1
For the first time ever, a high level of technical understanding was essential to understand the strategic possibilities that the brave new world of information technology opened up. The traditional generalist executive was out of his depth. Many still couldn't even operate the computer on their desk, let alone programme one.

PAGE 19-3-2
The young Gates, with his bottle-glass spectacles, dandruff and acne, and Allen, with his long hair and shaggy beard, provided Americans with a caricature of the nerds they knew at school. More significantly, for the first time corporate America's discomfort with raw intellect and technical expertise was challenged.

ページ19-3-1
新しい情報技術の世界が切り開いた戦略的な可能性を理解するために初めて、高度の技術的な理解が必要となった。従来の万能選手型の幹部には理解を超えていた。多くは自身の机にあるコンピューターを操作することさえもままならず、プログラムを書くなどもってのほかであった。

ページ19-3-2
牛乳瓶のようなメガネとフケとニキビの若きGates氏と、長髪ともじゃもじゃの顎鬚のAllen氏は、学校で知られていたオタクのパロディーとしてアメリカ人に知られた。より重要なのは、素晴しい知性で初めてアメリカに不安感をもたらし、技術的な専門性が試されたのである。