Yumie (3_yumie7) — 翻訳実績

The electric car seems like a great idea to save money as well as the environment in the country. Dahlan said via Okezone that a single electric charge for the little hatchback with a 150 km-range would only cost around IDR 50,000 (US$5.30) while the usual fuel-load would cost around IDR 300,000 ($31.80) – though he should’ve pointed out that all that fuel would carry you further than in the electric minicar. He also claimed that the cost of building each charging station is much cheaper: building a typical petrol station would cost at least IDR 3 billion ($318,000), and would take two years of construction [1]; whereas for electric charging points, you only need one week to build it.

電気自動車は国の蓄財という面でも環境にとってもよいアイデアのように見える。DahlanはOkezone の取材に応じ、電気小型車より他の燃料車の方が長く走れることを指摘せざると得なかったものの、通常の燃料搭載量で約IDR 300,000 ($31.80) かかるのに対し、１充電走行距離が150kmのハッチバック小型車は1充電の費用が約IDR 50,000 (US$5.30) で済む、と述べた。またDahlanは電気自動車の充電スタンドを作るほうが安くつくとも主張した。典型的なガソリンスタンドを作るには少なくともIDR 3 billion ($318,000)と2年の歳月がかかるが、電機自動車の充電スタンドを作るのには1週間しかかからないという。

The country can also eventually save up to IDR 500 trillion ($53 billion) with this project according to the minister’s claims to TribunNews.

If you’re wondering how much the electric car cost, the tiny hatchback car, which is named after its developer, the Ahmadi Mesin 5.0, is touted at around IDR 200 million ($21,200) – a pretty large price tag for a tiny vehicle. While for the electric supercar, the minister is anticipating a price of around IDR 1.5 billion ($159,000).

The cars look good, the infrastructure is slowly underway, and it offers cheaper personal transport than oil-powered cars – everything just seems too good to be true. I hope that it’s all feasible soon though.

また大臣がTribunNewsの取材で述べたところによると、政府はこのプロジェクトで最終的に500兆ルピア（530億ドル）を貯蓄することができるという。　開発者によってAhmadi Mesin 5.0と名づけられた小型ハッチバックの電気自動車がどのくらいするのだろうか、と思っているならば、2億ルピー（($21,200) で販売されている。小型車にしてはずいぶん長い値札である。一方、電気スーパーカーの場合、約15億ルピー($159,000)だろうと大臣は先読みしている。

電気自動車はなかなかいい。インフラ整備はゆっくりと進行中で、ガソリン車よりも輸送費は安くなる。何もかもが良すぎて話が信じられない。早く計画が実現するよう望んでいる。

1. The minister seems to have glossed over the fact that (private) oil companies build their own petrol stations from their own budgets, while the electric charging points are funded by public money.

大臣は、電気充電スタンドは公の費用で設置されたのに対し、個人の石油会社が自らのガソリンスタンドを会社の予算で建設したという事実をもっともらしく言い紛らしたようだ。

As for the nuts of and bolts of the startup, which is based in the Beijing satellite city of Tianjin, Isaac explains:

Joome is now at angel funding stage, backed by some private investors and co-founders. […] We won’t pay users to share [wi-fi], it’s totally a voluntary behavior. We’d like to see how it’s sustaining after several thousand alpha testers. We do pay users virtual credits for their sharing and those are redeemable in other Joome affiliated services.

北京の衛星都市、天津に本拠を置く起動の基本に関してIsaacは次のように説明している。
「Joomeは現在、何人かの個人投資家や共同創業者の支援を受け、エンジェル資金融資の段階にあります。（中略）[wi-fi]を共有するためにはユーザーにお金を出しません。これは完全に自発的な行動なのです。何千ものアルファテストの後で、どのように維持されているのか知りたいと思います。ユーザーの共用のためのバーチャルカードにはもちろんお金を出しますし、それを他のJoomeと提携しているサービスで換金することも可能です。」

He adds that business partnerships will also be built in at some stage so as to aid monetization. Joome comes after some other successful “social router” ventures around the world, such as Spain-based FON, or San Francisco’s WaveSpot. Though Joome’s not quite taking the same approach, those are some interesting paths to follow.

Folks who opt to join in with this wifi-sharing become “Joomers” and they’ll install some dual-channel router software so as to segregate public traffic from their own wifi data. Outside users can then use a service-wide system (like the login pages pictured below) to access, for free, the open wifi from any Joomers.

彼は事業提携はマネタイゼーションを促進するために、一定の段階で確立されることになると付け加える。Joomeはスペインに本拠を置くFONやサンフランシスコのWaveSpotのようなソーシャル・ルーターで成功した世界の他のベンチャー企業の後に登場した。Joomeのアプローチの手法は他社と全く同じではないが、追跡してみると面白い。wifiを共有することを選んだ人々はJoomersとなり、自分のwifi データを公衆無線LANから分離するための2チャンネル･ルーターのソフトをインストールするだろう。
そこで、外部のユーザーは（下図のログインページのような）無料でアクセスできるサービス･ワイド・システムを利用することが出来る。

The Joome homepage is in Chinese, but has an English-language option that’s not yet rolled out. Explaining this, Isaac tells us:

The business is going to deploy its first product lines in major cities in China, including Beijing, Tianjin, Shanghai, and Guangzhou. Starting from businesses, we will also include homes and communities in the next step. The English [site] is for seeking open solution partners in other regions.

Joomeのホームページは中国語だが、まだロールアウトされていない英語のオプションがある。これをIsaac氏は次のように説明している。

「ビジネスは北京、天津、上海、広州を含む中国の大都市に最初のラインアップを展開しようとしています。ビジネスに始まって、それは次の段階として家庭や共同体も含みます。英語のサイトは他の地域のオープン・ソルーションのパートナーを捜すためのものです。」

Authoritarianism was assessed in1995 using 10 items selected from Altemeyer's(1988) Right- Wing Authoritarianism scale. Current versions of the RWA scale contain 20 items. The 10 items used in 1995 were answered on a 5-point scale. A sample item included" In these troubled times laws have to be enforced without mercy, especially when dealing with the agitators and revolutionaries who are stirring things up." In the current sample, the 10 items of the RWA scale(5 items were reverse scored) had an alpha of .78. The item mean was 2.30. In 2005, general life satisfaction was assessed using the Satisfaction With Life Scale, developed by Diener and colleagues.

権威主義はAltemeyerの保守的権威主義(1988年）的尺度から選んだ10項目を用いて、1995年に査定された。RWA尺度最新版には２０項目が含まれている。1995年に用いられた10項目は５ポイント尺度に合致している。サンプルには「今の乱世の時代には法は慈悲や情けなく施行されるべきで、特に事を荒立てている扇動家や革命家の場合はそういうことが言える。」の項目も含まれていた。現サンプルでは、RWA尺度の10項目（5項目は逆採点された）には78のαがあった。項目平均値は2.30だった。2005年、Dienerが同僚と開発した「人生に対する満足尺度」を用いて人生一般に対する満足度が査定された。

Sometimes authoritarianism is also related positively to conscientiousness, but not to any of the other Big 5. Authoritarian indiviuals, in general, are norm followers and avoid seeking out information that might conflict with established beliefs. Extraversion, agreeableness, and neuroticism have not been consistently related to authoritarianism. In the current study, these patterns of correlates for authoritarianism should more or less hold up in later midlife due to the impressive rank order and mean levels of stability shown by the Big 5. Participants were part of a longitudinal study of well-educated women who graduated in 1964 from Smith College, a highly selective single-sex liberal arts institution.

権威主義は良心性にも積極的に関連しているが、他のどのビッグ･ファイブとの相関は低い。権威主義的な人間は、一般的に規範を受け入れ、確立している信念と相容れない情報を探し出すのを避ける。最近の研究によると、このような権威主義の相関パターンは、印象的な順位序列やビッグ･ファイブに示されている平均安定度中年期後期に幾分保たれるはずである。参加者は名門私立女子大学、スミス大学を1964年に卒業した高学歴の女性の長期的研究対象の一部だった。

At that price I can't cover the freight, I have really good rates though and would only cost 140.00 to get all the units to you, as long as you have a loading dock.

その価格では運賃をまかなえません。全部で140（ドル?)しかしないのですから、商品を搬出するプラットホームをお持ちならお買い得だと思いますが。

However, a number of expenses have also jumped significantly compared to Q2 2011. Operating expenses have nearly doubled, sales expenses have increased, product development expenses have more than doubled, and general and administrative expenses have tripled. Youku stressed in a separate communication with media that the Q2 numbers look better when compared to Q1 2012, though: “Sales costs increased by only 6 percent quarter-on-quarter in Q2, while operating expenses increased by 11 percent and revenues grew by 43 percent.” Youku says it expects this trend to continue into Q3 as its merger with Tudou goes into effect and content prices drop.

が、2011年のＱ2と比較して費用も大幅に増大した。運営費は倍近くになり、販売経費は増大し、製品開発費は倍以上になり、雑費や事務管理費は3倍になった。Youkuはメディアとの分散したコミュニケーションを強化した結果、Q2 数は2012年のQ1と比較した時よくなっているように見える。「Ｑ２の販売経費は前期に比べ僅か6％の伸びだったのに対し、運営費は11％も増加し、収益は43％増加しました。」YoukuはTudouとの合併が実施されて内容価格が下落するため、Ｑ３についてのこの傾向が続くことを見込んでいると述べている。

Youku’s announcement also reports that the merger is going forward smoothly, with the next step being annual general meetings for each company on August 20. In a communication with media, Youku representatives wrote:

We have completed integration planning efforts with Tudou and have agreed on the new organizational structure, and on the roles and responsibilities of core executives in the new company. The new organizational structure will be implemented immediately after closing, and we are on track for the integrated management team to be fully effective in Q4 2012.

またYoukuの発表によると、合併は順調に進み、次の段階は8月20日の各社の年次株式総会であるという。メディアの取材に対しYouku代表は次のように書き送った。「弊社はTudou との統合計画策定作業を終え、新会社の新たな組織構造、中核となる役員について合意しました。新たな組織構造は閉鎖後、直ちに施行されます。2012年第四四半期には完全に実施されるよう経営陣の統合に向け着々と進んでおります。

In the conference call following the announcement, Youku executives also addressed the recent SARFT announcement that some have suggested (OK, I have suggested) could have a big impact on Youku’s business. The company is apparently not worried, though, saying the regulation will “not have a material impact” on Youku’s traffic.

Full disclosure: I used to work for Youku. I don’t now, and I don’t have any stock or any other interests in the company.

発表後の電話会議の中でYoukuの役員はまた、提案された（私が提案した）最近のSARFT（中国国家ラジオ･映画・テレビ監督庁）の発表はYoukuの取引に重大な影響を与える可能性があるという見方を示した。しかし会社側は、規制はYoukuの取引に重大な具体的影響は与えないだろうと述べ、一見して心配はしていない模様である。

完全開示：私は以前Youkuで働いていた。現在はこの会社で仕事をしておらず会社に関するいかなる株も利権も持っていない。

Caused by rising labor costs in China as life in the nation’s manufacturing hubs gets a lot pricier, Vancl’s deputy GM Liu Hao has said – to the Chinese blog IT Times – that the company has begun producing some of its own-brand clothes in Bangladesh since the end of last year. But Vancl is being cagey about the extent of the manufacturing move, and many Vancl T-shirts I’ve inspected do not show any country of origin. It’s not clear what percentage of the company’s fashion lines are made in the South Asian nation.

中国の人件費の高騰が原因で、中国国内の製造拠点の価格は一層高くなっている。Vanclの代理GMであるLiu Haoは中国のブログIT Times に対し、Vanclが昨年末から自社ブランドをバングラディッシュで製造し始めたと述べた。しかしVanclは製造工場の移転の規模についてあまりはっきりしたことを語っておらず、私が検針した多くのVanclのTシャツには生産国名が全く記されていない。Vanclの衣料製品の何パーセントがこの南アジアの国で製造されているかは明らかでない。

30% Cheaper Than China

The IT Daily was told by the chairman of the Nantong Printing and Dyeing company that production costs in Bangladesh are now “30 percent lower than domestically” in China’s textiles industry. And so that’s causing a gradual shift towards more clothing items being outsourced to Bangladesh by Chinese companies themselves. At first it was just outsourcing T-shirts and shirts. But, said the same executive, the manufacturing of more and more items, like winter jackets and sweaters, will be shifted to Bangladesh by 2013 by his company and many other rivals.

中国より3割安

IT Daily はNantong Printing とDyeing company の会長からバングラデシュにおける製造コストは現在、中国国内の繊維産業より3割も安いと聞かされた。そのため、一層多くの衣料品が中国の会社自身の委託によるバングラディシュでの製造に徐々にシフトしている。最初、委託製造されたのはTシャツとシャツだけだった。しかし、その重役によると、自社や他の多くのライバル会社は2013年までにウィンタージャケットやセーターなどますます多くのアイテムの製造をバングラディシュにシフトするということである。

Just as global manufacturing evolved away from previous hubs, such as Taiwan, it’s inevitable that rising costs will see major brands – including Chinese ones – looking to other centers of industry. So it’s not just Vancl’s move toward Bangladesh; there’s also Lenovo looking at Brazil, and Foxconn weighing up Indonesia.

ちょうど台湾のようなかつての製造中枢拠点から離れてグローバルな製造業が発展したのと同じように、コスト上昇によって中国ブランドを含めた主要ブランドが他の産業の中心地を求めるようになるのは不可避だ。だから製造拠点の移転はVanclがバングラディシュに移ったことにとどまらない。Lenovo はブラジルを視野に入れているし、Foxconnはインドネシアを検討している。

3. Make people feel like they’re personally progressing and growing. You probably can’t offer vast sums of money, but if employees feel like they’re learning and bettering themselves, they’re more likely to stick around for the long haul because there’s value in it for them (even if the value isn’t financial). If they’re not learning anything, why should they stay?

自分自身が進歩し、成長しているように感じてもらう。経営者のあなたはおそらく多額の金を出すことはできないだろうが、従業員達が何かを学び、自分が向上していると感じたら、一層長期間会社にとどまってくれそうだ。なぜなら、その中に（たとえ金銭的な価値でなくても）従業員達にとっての価値があるからだ。もし学ぶことが全く何もなかったら、どうして残ってくれようか。

4. Let people see the advancements and plans for the project as it progresses. Similar to the previous point, people want to know where the company is planning to go, and how close it is to getting there. Share important milestones with everyone and communicate about the company so that employees understand where they stand and where they should be striving to get to.

5. Make people treasure the team. Foster a “family” atmosphere among the team. If people feel like a family that’s going on a journey together, they’re less likely to want to leave.

4．プロジェクトの進行に沿って、従業員にその進捗具合とプランを見せよう。前述のポイントと同様、従業員は会社の計画の最終目標と、それにどれだけ近づいているかを知りたがっているからだ。全員で重要な一里塚を共有し、従業員らがどこに位置し、どこを目指しているかを知ることが出来るよう会社に関する情報を伝えることだ。

5．従業員のチーム作りに取り組め。チームの「家庭的」な雰囲気を育てよう。従業員が旅を共にする１つの家族のように感じられたら、会社を去りたいとはあまり思わなくなりそうだ。

6. Make sure everyone knows their value and importance. People want to feel like they’re doing something important. This is especially true in a small team that’s not getting paid a whole lot; most people need to feel like they’re making a difference. Be sure you’re giving them feedback that lets them know why they’re important to the team, or expect to have to replace them sooner or later.

7. Use the core team to set an example everyone can follow. If your employees see that you’re working tirelessly and that you really believe in the project, they’re going to follow. Conversely, if they see you’re phoning it in, don’t expect them to do any better just because you’re paying them.

６．従業員全員が自分の価値と重要性を知っているかどうか確かめよう。従業員は自分が重要な仕事をしていると感じたがっている。これはチーム全体としてはあまり多くの給料を支払われていない小チームに特に当てはまる。大抵の従業員は自分は人とは違うと感じたがっている。経営者はなぜ従業員がチームにとって重要なのか理解させるよう、彼らにフィードバックしているのか、それとも遅かれ早かれ他人と交代させられると予期させているのか確かめる必要がある。

７．全員が従うことのできる模範を示すためコアチームと使え。従業員は経営者が疲れを知らぬエネルギーを持って精力的に仕事をこなし、経営者が自分のプロジェクトを信じている時、ついていくものである。逆に経営者が欠勤しているのを従業員が見ているようであれば、給料を支払っているからというだけの理由で従業員がよりよい仕事をするなどと期待してはならない。

8. Ask unsuitable people to leave quickly. Hiring the wrong people from time to time is going to happen, but don’t make things worse by keeping them on after you’ve realized it’s not gonna work out. Getting people who aren’t the right fit out of the way quickly is better for you and the employee you’re letting go in the long run, so don’t delay.

８．仕事に不向きな従業員は早く会社を去るよう求めるべきだ。思わしくない人物を雇ってしまうことは時としてあるが、うまくいかないことに気づいた後も雇用し続けて事態を悪化させてはならない。会社に適応しない従業員を早く取り除くことは経営者にとっても、また会社を去らせる従業員自身にとっても長い目で見れば良い事であるから、ぐずぐずしてはならない。