There are so many agnostic systems on the market, you can build a best-practice model by leveraging core strengths of each vendor offering.”
In the case of Audience Stream, French said the platform will bring together all customer data into on usable state. The team will then use Optimizely to personalise experiences in a “slick and effective way”.
The first use-case going live this week sees Dodo retargeting consumers that have come to the website, viewed particular products, and disappeared over a period of a few months. French said this group represents about 90 per cent of prospects.
市場には非常に多くの不自然なシステムがあり、各ベンダー製品の中核的な強みを活用して、最良実施モデルを構築することができます。」
オーディエンスストリームの場合、French氏は、プラットフォームが全ての顧客データをまとめて使用可能な状態にすると述べています。 チームはOptimizelyを使用して、 "滑らかで効果的な方法"で体験を個別化します。
今週、最初に稼働するユースケースでは、 Dodoがウェブサイトを訪れ、特定の製品を見て、数ヶ月の間に消えた消費者を対象としていると見ています。 French氏は、このグループが約90％の見通しを表していると語りました。
“We’ll go to market with a one-to-one offer, point them straight back to specific products, specs and the contracts they looked at, and close down the buying visit to be so simple they can purchase product in a matter of seconds,” French said. Better media targeting forms part of this picture.
The other focus is digital self-service. “We have many customers coming to the website to pay a bill but they still can’t do things like update their information and have to call our call centre,” French said.
“We also want to target them with messages that are not sales-based but service-based. If I’m already a customer and coming to the site, chances are it’s for self-service.
「弊社はオファーを個別にマーケットします。注目している特殊な商品、仕様及び契約を指摘し、購入時の訪問の終了を簡素化するので数秒以内に商品を購入することができます」とフレンチが述べました。より良いメディアのターゲットがこの写真の一部を構成しています。
もう一つの注目点はデジタルによるセルフサービスです。「請求書を支払うため多くの顧客たちがウェブサイトを訪問してくれますが、彼らは、未だ、自己の情報の更新や弊社のコールセンターへ電話をかけることができません」と同氏は付言しました。
「セールスベースではなくサービスベースによるメッセージで彼らをターゲットとしたいのです。私が既に顧客となっておりウェブサイトを訪問した場合、チャンスはセルフサービスにあります。」
We’ll use Tealium for existing customers so when they come back to us, we talk about service and CX.
“That’s a key brand pillar – we’re not selling to you the whole time, we’re trying to deliver a better experience.”
One challenge French faces, however, is winning the hearts and minds – and time – of Vocus’ data team. “They’re very high calibre, but very much under the pump,” he said, noting the emphasis is on commercial data analysis rather than online performance.
“The data team’s primary focus is on acquiring leads and analysing audience profiles at that level, as well as dealing with various ACCC challenges happening in the telco industry.
既存の顧客に対し弊社はティーリアムを使用しています。このため、顧客が弊社へ戻って来た場合、サービスとCXについて話し合います。
「これは重要なブランドの柱となります。弊社は、常時貴方へ売ろうとしているのではありません。格好な経験をお伝えしたいのです。」
しかし、フレンチが直面している１つの挑戦はボーカスのデータチームの心身と時間を手に入れています。
「それらは高品質ではあるがポンプよりかなり下方にあります」と同氏は言及、重要なのはオンラインによる行動ではなく商業データの分析であることに注目しました。
「データチームの主眼はリードを獲得することと当該レベルにおける顧客のプロフィールを分析することのみならず通信業界に起こっている様々なACCCの挑戦に対峙することです。
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They’re bombarded and just beginning to understand what we are trying to do with this technology.
“Winning them over goes back to demonstrating the value of this function and technology in the business.”
Securing buy-in
Getting buy-in for such a tech overhaul was no mean feat and French approached it in two ways. With stakeholders who’d previously worked in large corporates and seen sizeable investments being made into next-gen platforms, he worked to demonstrate the lower-cost nature of a best-of-breed stack.
“I was spending $2-3 million on tech, which is a fair amount of money.
彼等はメッセージを多数受け、弊社がこのテクノロジーでしようとしていることを理解し始めました。
「彼等に勝利することはビジネスにおけるこの機能とテクノロジーの値の証明に戻ることである。」
購入の獲得
このようなテクノロジーの検査のため購入することは偉業ではありません。フレンチはこれを２つに分けました。
大企業での勤務経験者であり次世代のプラットフォームへの巨大な投資を目撃したステークホールダーたち。
彼は、最良の品質による低コストの証明に尽力しました。
「私はテクノロジーに２，３百万ドルを投資しました。これは、適切な金額です。」
But I showed the calibre of features and execution of CX these tools can drive is comparable to a $15-20m stack that a Telstra or NAB might have put in,” French said. “Building a componentised and customer-facing architecture gave us a lower-cost approach.”
Winning over stakeholders that hadn’t seen such tech investments or didn’t know what good CX looked like has been much harder.
“There’s no way to win that argument on day one. The best thing to do was wrap up how much maintenance costs were involved with keeping legacy tech alive and show that compared to something sitting on cloud, with high service levels and lower operating costs,” French said.
“That I didn’t completely win,
しかし私は特色の力量とこれらのツールを動かすことが出来るCXの実行はテルストラあるいはNABが取り入れたかもしれない20メートル15ドルのスタックに匹敵することを示した。Frenchは「構成され顧客が直面している建築物はコストが安いアプローチを与えている」と語る。
そのような技術調査や良いCXがより強固に見えていたことを知らなかったと見られなかった出資者を超えた勝利である。
「1日目の議論に勝てなくても仕方がない。すべき最高のことはより多くのメンテナンスのコストが活発な技術の遺産を保ち続けられることがどれくらい含まれていたということを含有していたし、クラウド上のものと比較され、高いサービスレベルで必要なコストはより安くということである」とFrenchは語っている。
「私が完璧に勝利しなかったのは、
but I got ears to prick up once I made noise about how buying something off the shelf would costs one-tenth of what we were spending and give us much better CX.
“Then it’s about showing what we can do with CX, as we can make changes more quickly and be more agile in market.”
French pointed out Dodo’s heritage was as an industry disruptor. “I believe one of the reasons we lost our foothold in the market is because there are so many things in the business that stopped us operating in that way anymore,” he said.
“Technology was one, people are another. This [digital transformation] is about bringing people, process and technology that allows the business to resume the foothold it once had.”
しかし大量生産されたものを以前に比べて10分の1の値段で、しかもずっと上質のCXを買うことができるということについて、いったん宣伝をしたならば、私にはその後、丁寧に周囲の反応を聞く耳がある。
「それからCXで何ができるかを見せることが大事なのである。市場においてもっと早く変化をすることができ、またもっと素早く動くことができるから。」
フレンチ氏は、Dodoから引き継いだものは事業を乱すものだったことを指摘して、こう述べている。「市場において我々が基盤を失った一つの理由は、ビジネスで過去のやり方を続けて行うことを邪魔するものが非常に多かったからである。」
「テクノロジーは一つのもの、人間はまた別のものである。この『デジタル進化』は人間を集め、動かすこと。そしてビジネスでかつて存在した基盤をテクノロジーが持つことである。」
Staff investment
Instituting such technology-led change is nothing without the right staff. French’s response has been to get a lower but higher calibre headcount. The consumer digital team has 12 staff and French aims to build that to 24.
“We’re very lean, and working hard to deliver outcomes. We had to bring talent in to show throughput and benefit the investment could deliver to the business,” French said.
Key staff attributes included tenacity and a doggedness to not give up. “Change is so hard to drive…That meant strong personalities and communicators who are very articulate, and who can tailor the conversation. The second skill was people who also have technical depth.
スタッフの投資
このようなテクノロジー主導による変化の実行は適切なスタッフを伴わず実現できません。フレンチの返答は能力が高い人材を少数採用することです。消費者のデジタルチームには１２名のスタッフがいますが、同氏はこれを２４名まで増員したいです。
「弊社は、結果を生み出すため少人数で尽力し、投資がビジネスへもたらす処理量及びメリットを示すために才覚を使わなければなりません」と同氏は述べました。
重鎮のスタッフの属性には諦めない粘りと根気が含まれます。「変化を実行することは困難です。これは、強靭且つ明瞭にコミュニケーションを取り臨機応変に会話できる人です。２番目のスキルはテクニカル的に深い能力がある人です。
“The third was people wanting to drive a true transformation agenda who could see this as an opportunity to do all these things. It’s been the only way to counter the lack of brand position Vocus has.”
Measuring success
To showcase success, a number of digital metrics laddering up to KPIs are being employed. Key ones include boosting digital registrations, digitally active users, conversion rates online and customer satisfaction.
Already, French said Dodo’s digital services interactions have risen from 8-9 per cent six months ago to 16 per cent. “All our digital marketing leads are still going to lead capture forms, so any growth has just been through delivering better CX.” he said.
「第三に、本当の改革計画を、これらのことを遂行する機会と捉えたうえで取り組んでいける人材であるということです。これこそが、Vocusというブランドのブランドポジションに欠けているものを補っていく唯一の方法なのです」
成功を測る
メディア媒体での成功のために、主要業績評価基準においてラダーとなっている数多くのデジタル測定基準が採用されました。鍵となるのはデジタル媒体での登録やデジタル媒体をよく使用するユーザー、オンライン上のCV率や顧客満足度を促進することです。
すでにFrenchはDodoにおけるデジタルサービスインタラクションは過去6ヶ月で8〜9%から16%に上昇したと述べました。我々のデジタルマーケティングは全て未だ登り坂にあるため、どんな成長であってもより良い顧客体験に繋がるものとなります」
Since converting the legacy self-service portal to responsive design, Dodo has also seen an 80 per cent uplift in digital service. The next step is a self-service relaunch under the 'MyDodo' platform in December.
At present, Dodo only tracks Net Promoter Score (NPS) across call centre interactions, but French said introducing strategic NPS across service, sales and the buying experience will further help. The new sales funnel and website are showing 25 per cent improvements to experience NPS, with the goal being to double this again once the team has retired the decade-old Dodo digital assets still live, he said.
Overall, French rated his digitisation efforts a 7.5 out of 10.
レガシーセルフサービスポータルをすぐに反応するデザインに変えたので、Dodohはまたデジタルサービスにおいて80パーセントの向上が見られた。次のステップは、12月に「MyDodo」プラットフォームのもとでセルフサービスの再開になる。
現在、Dodoはネットプロモータースコア（NPS)のみコールセンター協力で追跡しているが、Frenchは戦略的NPSをサービス、販売、経験を買うことを通じて紹介することは更に役に立つであろうと語った。新しい販売のファネルとウェブサイトはNPSを経験するために25パーセントの改良を示しているし、かつてそのチームが辞めたがこれを再び2倍にするためにあるゴールで、過去10年のDodoデジタル資産はまだ生きていると彼は言った。
“The reason we haven’t hit the 8 or 8.5 I was aspiring for is we underestimated a couple of key things,” he said.
A big one was how hard it is to replace technology as old as Dodo had. “All businesses have legacy technology, but not at every layer of the experience and that’s what we found here,” French said.
What he’s been pleasantly surprised by is customer take-up of new experiences. Meanwhile, the rebrand has given the digital team a platform to update online creative and user interfaces, going a long way to removing that cheap and nasty feel.
“It’s been the vehicle for getting support to drive change in creativity in digital, but also the tone of voice, language and content,” he said.
「私が熱望していた8または8.5に当たっていない理由は、過小評価している重要な事がいくつかあるからだ。」と彼は言いました。
大きな事は、Dodoと同じ位古い技術に置き換えることがどれほど難しいかという事でした。 「全てのビジネスには従来の技術がありますが、経験の全ての段階においてではありません。それが私達がここで発見したものです。」とFrenchは言いました。
彼が愉快に驚かされた事は、顧客獲得という新しい経験です。 一方、ブランド変更によってデジタルチームにオンラインのクリエイティブとユーザーインターフェースを更新するプラットフォームが提供され、安っぽくて厄介な感じを取り除く為に長い道のりを歩んでいます。
「これは、デジタルにおける創造性の変化を促す支援を得る為の媒体であり、声のトーン、言語およびコンテンツも含まれています。」と彼は話しています。
