monagypsy — Translations

CHAPTER 14-2
If there is a problem between two employees, find out each side of the story. If you don't think that you are getting all of the facts, ask questions and then listen to the answers. Talk with both people, and then talk with others who may have insight into the situation. Information is the most important commodity that you can accumulate, and to act before you have all the information is to seriously jeopardize your ability to make a correct decision.

Concentrate on the speaker
Listening is a very powerful tool. One manager who was faced with a complex situation called in the employee involved, asked a couple of questions, and sat back to really listen.

14-2章
２人の従業員間に問題がある場合、それぞれの話を聞き出す。全貌が分からないと思ったら、質問をし、その答えを聞く。両社と話し、それから、その状況に識見があると思われる他の人物と話す。情報は、あなたが累積することができる最も重要なものである。そして、全ての情報を得る前に行動することは、正しい決定を下すためのあなたの能力を深刻な危険にさらす。

話し手に集中する
聞くことは、とても強力なツールである。複雑な状況に直面したあるマネージャーは、係わりのある従業員を呼び、２、３の質問を尋ね、しっかりと聞く為に深く座った。

CHAPTER 14-1
As a boss, you will daily need to act, express an opinion, or get involved in settling a situation. Perhaps you will have a conflict between two employees. Maybe it will be a conflict between your department and another department in the company. Maybe you will be asked your opinion of a new product or service. Maybe you will have an employee with a personal problem. Or perhaps an employee will share a new idea with you.

Gather information
Regardless of the situation, there is one very important rule to remember: listen before you speak. Don't make a hasty decision, and don't offer advice before you have all of the facts.

14-1章
ボスとして、あなたは毎日行動し、意見を述べ、または状況を収集することに係わる必要がある。おそらく、２人の従業員の間に対立があるだろう。会社においてのあなたの部署と、別の部門間の対立であろう。あなたは新しい製品やサービスの意見を求められるだろう。個人的な問題を抱える従業員があるだろう。もしくは、従業員は、あなたと新しいアイデアを共有するだろう。

情報を集める
状況にかかわらず、覚えておくべきとても重要なひとつのルールがある：話す前に聞く。軽率な決定は下さない。そして、全貌が分かるまで、アドバイスしない。

CHAPTER 13-3
The easy way
The easy thing to do would be to reprimand the person who made the wrong calculations, have the numbers run correctly, and call the customer about the mistake. You say that you cannot or will not honor the incorrect price. You lose a sale, and the customer may be very upset. But you will get out of hot water.

The hard way
The hard thing to do would be to talk to the person who made the mistake and determine if it was an honest mistake or one caused by carelessness and negligence. You discuss the situation, point out the error, and take some sort of action (reprimand, termination) based on what you learn.

13-3章
簡単な方法
簡単にできる事は、間違った計算をした者を叱責し、正しい数字になおし、ミスについて顧客に電話する。あなたは、間違った価格を受け取ることはできないと述べる。あなたは販売を逃し、顧客はとても立腹するだろう。しかし、あなたは煮え湯から逃れるだろう。

厳しい方法
行うのが難しい事は、ミスを犯した者とはなし、その人物が正直にミスをしたのか、不注意や手抜きによるものなのかを決定する。あなたはその状況を論じ、エラーをしていきし、あなたが学んだ事に基づいていくつかの行動をとる（叱責、終結）。

No matter the cost
When faced with a difficult situation, you need to evaluate what is going to happen with each of the options you might choose. You need to evaluate the decision in light of the values that you have put into place. Then you need to make the decision that is the right one-no matter the cost.
For instance, maybe you have made a verbal commitment to a customer. Or maybe someone who is working for you has made a commitment. Then you find out that the price was figured incorrectly, but the incorrect price has already been communicated to the customer. Was the price a rough estimate or a formal bid? Rough estimates are still open to negotiation, but a bid is really an agreement.

コストがかかっても
難しい状況に直面した時、あなたの選択できるそれぞれのオプションでおこりうる事を査定する必要がある。あなたのおいた価値を考慮して、決定を査定する必要がある。それから、コストに関係なく、正しい決定を下す必要がある。
例えば、あなたは顧客と口頭での誓約をおこなったかもしれない。もしくは、あなたの従業員の誰かが誓約をしたかもしれない。それから、あなたは価格が不正確に計算されたと見つけたが、不正確な価格はすでに顧客に伝達されている。価格は大雑把に見積もられたのか、正式の付け値か？大雑把な見積もりは、まだ交渉の余地はあるが、正式の付け値は真の契約である。

CHAPTER 13-1
Every day, in personal life as well as business life, you are faced with opportunities to take the easy way out of situations. You know what you want to do, but you know that a likely result will be great frustration, extra paperwork, or criticism from others. You accepted your position, and with the benefits you gain from your position as a manager comes the responsibility to execute your duties as best you can.
Some secretaries were talking about a manager who was faced with a difficult personnel situation. One secretary finally remarked "Well, we can be sure he will do what he thinks will make' him look good, not what he should do."

13-1章
毎日、個人的な生活とビジネス生活において、あなたは状況から逃れる簡単な方法を取る機会と直面している。あなたは何をしたいか知っているが、結果は追加の書類、もしくは他人からの批判など、大きなフラストレーションになるであろうと知っている。あなたはあなたのポジションを受け入れた。そして、最善を尽くし義務を執行する責任を伴うマネージャーとしての地位から利を得ている。
秘書の中には、難しい人事の状況に直面したマネージャーについて話していた者がいた。ある秘書は、ついに認めた。「私達は、彼が何をすべきではなく、どうすれば彼が良く見えるかで行うと確信がある。」

CHAPTER 12-3
Lapses
No one is perfect, and there may be some lapses of integrity based on lack of knowledge of a situation or an impulsive emotion. Everyone has failings. But they cannot be tolerated or allowed to continue when discovered.
If there are lapses in an employee's integrity, or if the violation is severe enough, it is time to do the employee and yourself a favor and terminate the employment. Termination does several things.
First, it makes clear to the employee that there is a problem that must be dealt with. Second, it allows you to be sure that breaches of integrity do not spill over and infect other employees.

12-3章
誤ち
完璧な人などいない。そして、状況の知識の欠落や衝動的な感情に基づくいくつかの誠実さの誤ちがあるだろう。誰も失敗する。しかし、見誓った時黙って許されたり、許され続けることはない。従業員の誠実さに誤ちがある場合や、違反が行われた場合、従業員とあなた自身が、雇用を終結する時である。終結はいくつかの事を行う。
まず、従業員に処理しなけらばならない問題がある事を明確にする。次に、誠実さの不履行はスピルオーバーせず、他の従業員を侵すことを見こんでおく。

CHAPTER 12-1
A business relationship, whether internally within a company or externally with vendors and clients, is just like any other good relationship. It needs to be worked at, developed, and maintained. And as in all relationships, there is one key ingredient: trust.
One value that you must demand of employees is integrity. For if there is no integrity, there can never be trust.

More than truth
Integrity simply means having principles of right and wrong that define what your actions will be. If you have developed your principles that guide the direction of the workplace, integrity should be at the top of that list.

12-1章
会社内もしくは外部の小売商やクライアントであろうが、ビジネス関係は他の良好な関係のようなものである。それは、実行され、開発され、維持される必要がある。そして、すべての関係のように、鍵となる要素がある：信頼。
あなたが従業員から要求する一つの価値は、誠実さである。誠実さがなければ、信頼されることはない。

真実以上のもの
誠実さは、単にあなたのとるであろう行動を定義する、是非の方針を持っているという意味である。あなたが仕事場の方向性を先導するあなたの方針を啓発するなら、誠実さはそのリストのトップにすえるべきである。

CHAPTER 11-4
Follow a plan
The first step in your plan should be to make sure that you are clearly communicating the principles that are important for you in the workplace. You must also be communicating clearly the final goal of the job. An employee who doesn't know the principles or the ultimate goal will be left guessing about how to make decisions.
The second step should be to discuss decisions that you normally make with employees who are in a position to make these decisions. Don't throw people without training into deep water and expect them to swim. Begin with discussions so they can understand how you think.
The third step should be to allow them to make some decisions.

11-4章
計画に従う
あなたの計画における第一段階は、あなたの仕事場においてあなたのために重要である方針を明確に確実に伝達する事である。また、仕事の最終目標を明確に伝達すべきでもある。方針もしくは最終的な目標を知らない従業員は、どのように決定を下すかについて推測のままになる。
第二段階は、あなたが通常下す決定を、これらの決定を下す地位にある従業員と議論すべきである。訓練なしに、人々を深い水に投げ込み、彼らが泳ぐ事を期待してはいけない。まずは討論すると、彼らはあなたがどのように考えるか理解する事が出来る。
第三段階は、彼らにいくつかの決定を下させる。

CHAPTER 11-3
And you cannot expect employees who haven't been asked to take on this kind of responsibility in the past to instantly rise to the occasion. You will need to have a plan that will enable employees to begin making some decisions and prepare them to make more and more decisions.
If you are doing your job in communicating your values and goals, your employees should be able to begin to implement the values in practical decisions. You should not ask them to make decisions without the proper foundation or experience.

11-3章
そして、あなたはj過去にこのような責任をおう事を尋ねられた事のない従業員に、即座に臨機応変の対応をする事を期待することはできない。あなたは従業員がいくつかの決定を下せるよう、彼らにもっと決定を下す準備をさせる計画を立てる必要がある。
あなたがあなたの価値と目標を伝達するにおいて、あなたの仕事を行っている場合、従業員は実際的な決定において価値を実行し始めるだろう。あなたは適切な基礎や経験なしに決定を下す事を彼らに任せるべきではない。

CHAPTER 11-2
Relinquish certain responsibilities
Your main job is to manage, plan for, and support your employees. If you continue to hold the power in your office, employees will never learn to accept the responsibility of doing the complete job. They will not be ready to accept a higher level job because they haven't been trained to take on that kind of responsibility. And you will be constantly called upon to make decisions that will intrude on the time you should be spending to plan, deal with problems, and motivate your staff.
However, don't make the mistake of telling your employees that they are going to make all the decisions. You should always reserve the right to make certain: decisions.

11-2章
一定の責任を譲渡する
あなたの主な仕事は従業員を管理し、計画を立て、サポートする事である。、あなたがオフィスで権力を握り続ければ、十合院は仕事を完了する為の責任を受け入れる事を学ぶことはないだろう。彼らは高度な仕事を受け入れる準備ができない。なぜなら、彼らはそのような責任を担うトレーニングがなされていなからだ。そして、あなたは常に決定を下すために呼びだされ、それはあなたが計画を立てたり、問題を処理したり、あなたのスタッフを鼓舞するために使われるべき時間をさくだろう。
しかしながら、従業員に彼らが全ての決定を下すよう話すなどという間違いを犯してはならない。あなたは常に一定の決定を下す権利を取っておくべきである。

Build Social Value

Once again, Facebook exists to make the world more open and connected, and not just to build a company. We expect everyone at Facebook to focus every day on how to build real value for the world in everything they do.

Thanks for taking the time to read this letter. We believe that we have an opportunity to have an important impact on the world and build a lasting company in the process. I look forward to building something great together.

社会的価値の構築

再び、Facebooは会社を構築する為だけでなく、世界をよりオープンにし、繋げるために存在する。私達はFacebookで全ての人々が、彼らの行うこと全てにおいて世界のためにどのように真の価値を構築するか、毎日専念する事を期待する。

このレターを読むことに時間を割いて頂きありがとうございます。私達は、世界に重要な影響を与え、過程において永続する会社を構築するための機会を持つと信じています。共に素晴らしい何かを構築する事を楽しみにしています。

There are a lot of folks in the industry who manage engineers and don’t want to code themselves, but the type of hands-on people we’re looking for are willing and able to go through Bootcamp.

The examples above all relate to engineering, but we have distilled these principles into five core values for how we run Facebook:

Focus on Impact

If we want to have the biggest impact, the best way to do this is to make sure we always focus on solving the most important problems. It sounds simple, but we think most companies do this poorly and waste a lot of time. We expect everyone at Facebook to be good at finding the biggest problems to work on.

エンジニアを管理し、彼ら自身はコード化する事を望まない人々が産業においてたくさんいるが、私達の求める実地の人々のタイプは、ブーツキャンプに喜んで耐え抜く、耐え抜くことができる人々である。

上記の例は、全てエンジニアに関連するが、私達はこれらの規律を抽出し、私達のFacebookの運営の仕方のための５つの核となる価値にした。

影響を見据える

私達がより大きな影響を持ちたい時、最良の方法は、私達が常に最も重要な問題を解決することに集中している事を確実にすることである。それは簡単に聞こえるが、私達は多くの会社はこれをほとんど行っておらず、多くの時間を無駄にしている。私達は、Facebookで全ての人々が改良する為の最も大きな問題を見つけることに長けている事を期待する。

Move Fast

Moving fast enables us to build more things and learn faster. However, as most companies grow, they slow down too much because they’re more afraid of making mistakes than they are of losing opportunities by moving too slowly. We have a saying: “Move fast and break things.” The idea is that if you never break anything, you’re probably not moving fast enough.

Be Bold

Building great things means taking risks. This can be scary and prevents most companies from doing the bold things they should.

素早く動く

素早く動くことは、私達がより多くの物を構築し、より早く学ぶ事を可能にする。しかしながら、多くの会社が成長する時、彼らはかなり減速する。なぜなら、のろのろと動くことによって好機を逃すこと折も、失敗を犯す事の方を恐れているからだ。私達には「どんどん動いてどんどん壊せ」という諺がある。もしあなたが何も壊した事がないなら、あなたはおそらく十分に素早く動いていないと言う事になる。

大胆であれ
素晴らしい事を構築すると言うのは、リスクを冒すと言う意味である。これは恐ろしいに違いなく、ほとんどの会社がすべき大胆な行動を躊躇させる。

Hacking is also an inherently hands-on and active discipline. Instead of debating for days whether a new idea is possible or what the best way to build something is, hackers would rather just prototype something and see what works. There’s a hacker mantra that you’ll hear a lot around Facebook offices: “Code wins arguments.”

Hacker culture is also extremely open and meritocratic. Hackers believe that the best idea and implementation should always win — not the person who is best at lobbying for an idea or the person who manages the most people.

ハッキングは、本質的に実地でアクティブな修養でもある。新しいアイデアが子のうかどうか、もしくは何かを構築するにはどの方法がベストかを何日間も討論する代わりに、ハッカーはむしろ何かを試作し、それが作動するか見る。Facebookオフィスの周りであなたがたくさん聞くであろうハッカーのマントラがある：「コードは討論を打ち負かす。」

ハッカー文化はまた、非常にオープンで能力主義である。ハッカーは、最高のアイデアと実施が常に勝つと信じている-アイデアのロビー活動に長けている人物や多くの人々を管理する人物が勝つのではない。

Hackers try to build the best services over the long term by quickly releasing and learning from smaller iterations rather than trying to get everything right all at once. To support this, we have built a testing framework that at any given time can try out thousands of versions of Facebook. We have the words “Done is better than perfect” painted on our walls to remind ourselves to always keep shipping.

ハッカーは、全てを一度に正しく得ようとするよりも、素早くリリースし、小さな反復から学ぶことによって、長期的に最高のサービスを構築しようとする。これをサポートするために、私達は情事Facebookの何千ものバージョンを試すことのできるテストの枠組みを構築した。私達は、常に進み続ける事を私達の胸に思い起こすため、「遂行は完璧よりも良い」という言葉を壁に書いた。

The word “hacker” has an unfairly negative connotation from being portrayed in the media as people who break into computers. In reality, hacking just means building something quickly or testing the boundaries of what can be done. Like most things, it can be used for good or bad, but the vast majority of hackers I’ve met tend to be idealistic people who want to have a positive impact on the world.

The Hacker Way is an approach to building that involves continuous improvement and iteration. Hackers believe that something can always be better, and that nothing is ever complete. They just have to go fix it — often in the face of people who say it’s impossible or are content with the status quo.

「ハッカー」という言葉は、メディアにおいてコンピューターに侵入する人々として描写されていることから、不当に負の含意を持つ。実際において、ハッキングはただ何かを素早く構築すること、もしくは何が行えるかという限度をテストするという意味である。ほとんどの事と同じく、それは良くも悪くも使用する事が出来るが、私の会ったことのある多くのハッカーは、世界にプラスの影響を持地帯と思う理想主義的な人々の傾向があった。

Hacker Wayは、継続的な改善と反復を伴う結果を構築する為のアプローチである。ハッカーは、何かは常によりよく出来、何も完全形になりえないと信じている。彼らはただ、それを調整するのみである—しばしばそれは不可能であると言う人々や、現状に甘んじる人々をものともせずに。

In addition to building better products, a more open world will also encourage businesses to engage with their customers directly and authentically. More than four million businesses have Pages on Facebook that they use to have a dialogue with their customers. We expect this trend to grow as well.

We hope to change how people relate to their governments and social institutions.

We believe building tools to help people share can bring a more honest and transparent dialogue around government that could lead to more direct empowerment of people, more accountability for officials and better solutions to some of the biggest problems of our time.

よりよい製品を構築するに加えて、よりオープンな世界はまた顧客と直接的、確実にエンゲージする為のビジネスを奨励するであろう。400万以上のビジネスがFacebookにページを持ち、彼らの顧客と意見交換を持つために利用している。私達は、このトレンドを成長する事を期待する。

私達は、人々と政府や社会制度との係わり方を変えることを望む。

私達は、人々が共有する手助けをする構築ツールは、人々を直接的な権限委譲へと導き、公務へのより多くの責任と、私達の時代の最も大きないくつかの問題のより良いソリューションを持つ政府の周りに、誠実で明白な対話をもたらす事が出来ると信じている。

The scale of the technology and infrastructure that must be built is unprecedented, and we believe this is the most important problem we can focus on.

We hope to strengthen how people relate to each other.

Even if our mission sounds big, it starts small — with the relationship between two people.

Personal relationships are the fundamental unit of our society. Relationships are how we discover new ideas, understand our world and ultimately derive long-term happiness.

At Facebook, we build tools to help people connect with the people they want and share what they want, and by doing this we are extending people’s capacity to build and maintain relationships.

構築されるべきテクノロジーとインフラのスケールは前代未聞である。そして、私達はこれが焦点を当てることができる最も縦横な問題であると信じている。

私達は人々がお互いの繋がりをつ億する事を望んでいる。

私達のミッションが大きく聞こえるとしても、それは小さなことから始まる-２人の人の間の関係から。

個人的な関係は、私達の社会の基礎となるユニットである。関係は、私達がどのように新しいアイデアを発見するか、私達の世界を理解するか、最終的に長期的な幸せを営むかである。

Facebookで、私達は人々が欲する物を求め、共有することを望む人々が繋がることを助けるツールを構築し、これによって、私達は関係を構築し、維持する為の人々の収容能力を拡大している。

People sharing more — even if just with their close friends or families — creates a more open culture and leads to a better understanding of the lives and perspectives of others. We believe that this creates a greater number of stronger relationships between people, and that it helps people get exposed to a greater number of diverse perspectives.

By helping people form these connections, we hope to rewire the way people spread and consume information. We think the world’s information infrastructure should resemble the social graph — a network built from the bottom up or peer-to-peer, rather than the monolithic, top-down structure that has existed to date.

より共有する人々は-たとえ親しい友達や家族だけであっても-より開かれた文化を作り、他人の生活や考え方のよりよい理解をもたらす。私達は、これが人々のより強固な関係の数を増やし、人々が様々な考え方にたくさん触れる助けをすると信じている。

人々がこれらの繋がりを形作る手助けをする事によって、私達は人々が情報を広め、消費する方法を再配線する事を望む。私達は、世界の情報インフラは、ソーシャルグラフに似ているべきだと思おう-ネットワークは一体式、かつて存在したトップダウン構造というよりボトムアップ式、もしくはピアツーピアから構築される。

Hello,

Your order should ship within the next 3 business days.

We will mark the shipment at $50, let us know if that is okay with you.

Thank you for the order.

Best Regards.

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Sorry didnt understand that.

Just to be clear - we will ship in about 3 business days and declare a value of $50 on the package.

Best Regards.

こんにちは

あなたのご注文は、３日営業日以内に配送されます。

発送には＄50と記しましたが、それでよろしいかどうか私達にお知らせください。

ご注文ありがとうございます。

敬具

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それを理解できず、申し訳ありませんでした。

明確にするために-私達は営業日およそ３日以内に発送します。そして、荷物のヒョ化価格は＄50と申告します。

敬具