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Mistakes

At the beginning, Yongche expected the users to be businessmen older than forty, among whom they thought apps wouldn’t be widely adopted. So they did marketing in traditional ways, visiting companies in office blocks to promote membership cards or give away coupons. Yongche also assumed those users couldn’t be price-sensitive.

It turns out the 70% of the total users are in the 26 – 40 demographic and 60% orders are from apps (the rest are from phone calls and its website) — its first app was launched in 2011 and more were developed later on.

想定外のユーザー層

当初、Yongcheはユーザー層として、一般にあまりアプリを利用しない40歳以上のビジネスマンを想定していた。したがって、メンバーシップカードや無料クーポンを宣伝するといった従来の方法により、マーケティングに取り組んだ。Yongcheはさらに、仮定したユーザー層は価格に敏感ではないだろうとも考えていた。

しかし後になって、合計ユーザーの7割が26歳から40歳の間であり、オーダーの6割はアプリからのものだ（残りは電話とウェブサイトから）ということが分かる。そして、同社最初のアプリは2011年にリリースされ、後にさらに多くのアプリが開発された。

The reality also helped Yongche lower initial prices to what, one and a half to two times of the taxi rates, is acceptable with users who are indeed price-sensitive.

New Service Standards

To establish a successful online-to-offline business, Zhou concludes that “you have to create new rules and improved user experience for an old business so that yours can lead the market. Our idea is to make the improved experience the industry standard by creating rules and connecting users and drivers through apps.”

さらに実際には価格に敏感なユーザーたちから受け入れられる価格がタクシー運賃の1.5から2倍であることがわかり、Yongcheは最初の価格を引き下げることになった。

従来のサービスに新たなスタンダードをもたらす

オンライン・ツー・オフライン事業で成功することについて、Zhou氏はこのように結論づける。「市場でリードするため、新たなルールを作り出し、古いビジネスにおけるサービスを改善しなくてはいけません。我々のアイデアは、ルールを作りだし、アプリを通してユーザーとドライバーをつなぐことを通して、改善されたサービスを業界スタンダードにすることです。」

Speaking of O2O, Zhou thinks rating & review service is a better model over group-buying. Group-buying services cannot do anything when complaints that participating parties like restaurants don’t serve customers well flood in. But most restaurants cannot ignore user feedback on Dianping and may improve service accordingly. According to Zhou, the latter has the power to have the offline services in control.

O2O事業に関して、Zhou氏はレーティングとレビューのシステムを備えた共同購入サービスが良いモデルだと考えている。共同購入サービスでは、レストラン等のサービス提供者側が顧客にきちんとサービスを提供していないという苦情が殺到しても、それ自体は何もすることができない。だが、たいていのレストランはDianping（大衆点評）上のユーザーフィードバックを無視することができず、それに応じてサービスを改善する可能性がある。Zhou氏によれば、後者がオフラインのサービスをコントロールする力を持っているのだという。

When it comes to the car rental business, to make sure standards are met, a driver with Yongche can only get commission after a mission is completed as required: the driver picks up customer(s) on time, doesn’t smoke during the journey, doesn’t chit chat with customer(s) or people on the other end of his/her phone, etc. Yongche developed a system to monitor every trip. User ratings would also remind drivers to abide by rules.

What doesn’t sound like an Internet business is Yongche even trains drivers. Now you should expect a driver to hand you an umbrella in rainy days. Anyway, everything Yongche did was to, as its founder put it, set a new standard to make sure of the offline riding experience.

これをレンタカー事業に当てはめると、基準が満たされていることを確認するため、Yongcheのドライバーが手数料を得る前に、次の必要事項をすべて満たさなくてはいけない。ドライバーは時間通りに乗客を迎えに行き、運転中にたばこを吸わず、乗客とおしゃべりをせず、携帯電話も使用しない、などだ。Yongcheは運行中のタクシーをすべて監視するシステムを開発した。ユーザーによるレーティングもルールに従わなくてはいけないことをドライバーに思い出させるだろう。

Yongcheはインターネット企業とは思えないようなことまでも行っている。ドライバーを訓練するのだ。今では、雨の日にはドライバーがあなたに傘を手渡してくれることだろう。とにかく、Yongcheが行ったことはすべて、創業者が述べた通り、オフラインの乗車サービスを確立し、新たなスタンダードを定めるためのものであった。

The real story: Food journal app Burpple sees about 8x growth in monthly activity since launch

Singapore-based startup Burpple has made the news again, this time for launching its Android app. It’s off to a fast start, receiving 25 ratings in less than a day for an average of 4 stars.

The food journaling startup — pretty much the media darling of Singapore’s tech scene — has received widespread news coverage ever since its unveiling.

本当のストーリー：フード日記アプリのBurppleはローンチ以来、月間アクティビティが8倍に成長

シンガポールを拠点とするスタートアップBurppleが新たなニュースを発表した。今度はAndroid用のアプリをリリースしたのだ。同アプリは、1日もたたないうちに25件のユーザレビューを受け、平均で4つ星の評価を得るというスタートを切っている。

フード日記のスタートアップBurppleは、シンガポールのテックシーン情報を伝えるメディアの多くから気に入られており、公開以来ずっと広範囲にわたって取材を受けている。

But while the Android app launch was interesting from a consumer’s perspective, it wasn’t the only significant development. Of all the coverage so far, the article that was closest to getting the full picture was penned by Aulia Masna of Indonesia’s DailySocial, who emphasized the fact that Burpple has doubled its user growth in two months.

The startup did mention in its media announcement that it has accumulated 300k ‘food moments’ — or journal entries — and is seeing usage in 140 countries. These figures are up from November 2012, where the app received 150k food moments in 115 countries.

Android用アプリのリリースは消費者の見地からは興味深いニュースだったが、これはBurppleの発展を示す唯一の点ではなかったのだ。たくさんの報道の中で、これまでのところ、もっともしっかりとBurppleの全体状況について扱っていたのはインドネシアのDailySocialの記事だ。Aulia Masna氏が書いたその記事では、Burppleのユーザ増加が2カ月で2倍になったという事実が強調されていた。

同スタートアップはメディア向けの発表において、「フードモーメント」（日記の記事）の数が累積で30万に到達し、140カ国で利用されていると述べた。これらの数字は2012年11月の時点よりも増えている。当時の数字では115カ国で利用され、フードモーメントの数は15万だった。

But cumulative food moments still doesn’t give an accurate picture of a startup’s traction. That’s because a useless app receiving a massive spike in usage after being TechCrunched might have the same cumulative activity as an app that’s under the radar but has a loyal user base.

So, to get a more accurate representation of Burpple’s growth trajectory, we need to figure out the app’s monthly usage based on available information. Fortunately, we have enough data points to make a reasonable estimate. Using a starting point of 10,000 food moments logged in the first month after the app’s public launch ( data supplied by Burpple), here’s what we have:

けれども累積フードモーメント数は、実際にはどれほど同スタートアップが人気となっているのかを正しく伝えるものではない。役立たずのアプリがTechCrunchで取り上げられた後、ユーザ数が急上昇した結果、忠実なユーザを抱えるアプリと同程度の累積アクティビティを持つ可能性もあるからだ。

そこで、Burppleの成長曲線をもっと正確に表示するため、我々は入手可能な情報に基づいて、同アプリの月間使用について算定する必要がある。幸いなことに、我々は適切な推測を行うのに十分なデータを手元に持っている。下のグラフでは、同アプリが正式にローンチされた後、フードモーメントが1万に達した最初の月をスタート時点としている。

Based on the graph, we can reasonably say that Burpple has registered roughly 78,000 food moments in January, give or take a few thousand. That would mean about 8x growth in monthly user activity since June 2012.

There’s clearly more room for growth. In Asia, SnapDish seems to be ahead at the moment with 1.9M in total photo posts so far. Burpple can certainly catch up. It has over USD 500K in seed funding to work with, and I’m pretty sure the Android app will give the startup a much-needed boost in user activity.

グラフに基づいて、Burppleは数千ほどのプラスマイナスはあるとしても、今年1月に約78,000のフードモーメントを記録したと言うことができる。これは2012年6月以来、毎月のユーザアクティビティが8倍に成長したことを意味する。

成長の余地があることは明らかだ。アジアではこれまでのところ、合計写真投稿数が190万のSnapDishがこの分野では先んじているように思われる。だが、Burppleはこれに追いつくことが可能だ。Burppleはシード資金として50万米ドルを受けており、さらにこのAndroidアプリが同スタートアップにとって大いに必要とされるユーザアクティビティを増やすのに貢献することを私は確信している。

As a niche social network, it definitely has a lower upper limit in terms of growth compared to catch-all websites like Facebook and Twitter. Foodspotting, an equivalent app , was sold to OpenTable for USD 10M, not outstanding by Silicon Valley standards. The app has a database of about 3 million food photos, giving Burpple and SnapDish an indication of where they stand by comparison.

The interesting part will come when Burpple tries to figure out monetization. At its current level, relying on advertising alone will not be enough to make a profit. The company will probably need to be more innovative than that.

Whether or not Burpple can successfully monetize or exit would be the most fascinating story of all.

Burppleはニッチ分野のソーシャルネットワークであり、FacebookやTwitterのような包括的なウェブサイトと比較すると、成長面における上限は低くなる。Burppleと同様のアプリFoodspottingはOpenTableに1000万米ドルで売却された。この金額はシリコンバレーの水準で考えると目立つような額ではない。同アプリは300万のフード写真データベースを持っており、これはBurppleとSnapDishにとって比較の指標となる。

Burppleがマネタイズを実現しようとするならば、興味深い時期がやって来るはずだ。現在のレベルでは、広告だけをあてにしても十分な利益は生まれないだろう。おそらく、同社にはもっと革新的なアイデアが必要となるだろう。

Burppleがマネタイズに成功するか、それとも事業を売却できるかどうかは、多くのスタートアップに関するストーリーの中でもとりわけ魅力的なストーリーとなることだろう。

Mobile newsstand SCOOP dramatically increases title selection, launches web store

Indonesia’s Scoop, a mobile newsstand app, announced today that it has signed an exclusive deal with Gramedia Book Publishing Group that will see over 10,000 local books and novels from the publisher make its way into SCOOP’s web store, which has also just launched.

The collection adds to Scoop’s existing cache of 9,000 books, magazines, and newspapers. Gramedia is a prolific book publisher in Indonesia that pumps out over 50,000 local books a year, with a tenth of them being new entries.

モバイル向けニューススタンドSCOOPは取り扱いタイトルを劇的に増やし、ウェブストアをローンチ

インドネシア発のモバイル用ニューススタンドアプリScoopは今日、Gramedia Book Publishing Groupと独占契約を締結、同出版社が保有する10,000冊以上のローカルな本や小説がSCOOPのウェブストアで入手可能となったことを発表した。SCOOPのウェブストアもちょうどローンチされたばかりである。

SCOOPはこれまで取り扱ってきた9,000冊の本、雑誌と新聞をさらに増やすことになる。Gramediaはインドネシアで書籍を多く出版する企業で、1年に5万冊以上の書籍を地元へと送り出している。そのうちの10分の1が初めて出版されたものだ。

Users can now proceed to the web store to make purchases. Their items can then be shared with up to five devices, all of which will require the Scoop mobile app to view the book or magazine. The web store is offering discounts of up to 91 percent and will throw in a free second-year subscription for every annual subscription made to a title.

Already a leading digital publisher in Indonesia, Scoop’s new web store can eventually increase its reach in Indonesia and beyond since purchasing on the web is easier than doing so on a smartphone with its limited screen real estate.

ユーザは今、SCOOPのウェブストアへ行くと購入が可能だ。購入したアイテムは最高5つまでの端末上で閲覧が可能となる。本あるいは雑誌を読むには、Scoopモバイルアプリが必要だ。ウェブストアでは最高91パーセントの割り引きセール、そして定期購読を申し込んだら、そのタイトルの2年目の定期購読契約を無料とするサービスが実施されている。

すでにインドネシアの大手デジタル出版社であるScoopは、新たなウェブストアによってやがてインドネシアにおける事業を拡大し、さらには国外へと事業を拡大することになるだろう。ウェブで購入することはスマートフォンの狭いスクリーンよりも簡単だからだ。

“As we grow our library, our users require more channels to discover our partners’ content. The web store gives us this flexibility in term of user interface, content discovery and fast deployment,” said Willson Cuaca, CEO of Apps Foundry, the company behind Scoop.

Right now, 85 percent of Scoop’s revenue comes from iOS and the rest from Android, and the monthly average revenue per paid user for iOS is 60 percent higher than for Android.

The service has some 500k downloads so far, with 92 percent of its readers coming from Indonesia. For now, Scoop is keeping monthly active user figures close to its chest.

「我々の取り扱いライブラリが成長するにつれて、ユーザは我々のパートナーのコンテンツを発見するため、もっと多くのチャンネルを必要とします。ウェブストアはユーザインターフェース、コンテンツ発見、そして素早い展開といった点でこうした柔軟性を我々にもたらしてくれます」、とScoopを運営するApps FoundryのWillson Cuaca最高経営責任者は述べた。

ちょうど今、Scoopの売上高の85パーセントはiOSからもたらされている。残りはAndroidからのものだ。ユーザー毎の月平均売上高はiOSがAndroidを60パーセント上回る。

同サービスではこれまでのところダウンロード数が50万、インドネシアからの読者が全体の92パーセントを占めている。現時点でScoopは月間アクティブユーザ数を公開していない。

Willson anticipates that 2013 would be Android’s year in Indonesia and therefore expects revenue from that platform as well as the web store to rise.

The company is expanding on two fronts by increasing the depth of its collection and growing its geographical reach. Its recent partnership with Ookbee, a dominant e-publisher from Thailand, is aimed at widening its inventory since collective bargaining results in better deals with bigger publishers.

It’s also working on partnering with publishers beyond Southeast Asia. Scoop isn’t really to announce anything at this point, but we’ll be sure to update this article when it is.

Cuaca最高経営責任者は2013年、インドネシアにおいてAndroidが躍進することを予想しており、それにあわせてウェブストアと同様、Androidプラットフォームからの売上高も増えることを期待している。

同社はiOSとAndroidの2つの領域において、取り扱い書籍、雑誌を増やし、地理的な事業範囲を広げることによって拡大を続けている。最近ではタイの大手電子出版社Ookbeeと提携することによって、その取り扱いリストを拡大することを目指している。量を集めて交渉すれば、もっと大きなパブリッシャーともっと良い契約を結ぶことが可能となるからだ。

同社は、東南アジアの外においてパブリッシャーと提携することにも取り組んでいる。Scoopは現時点では何も発表しないだろうが、もし実現すれば我々はこの記事をアップデートし、最新情報をお伝えするつもりだ。

Why startups should hire slow and fire fast

Seed-funded startups often believe in the fallacy of quickly ramping up their hiring to scale the company.

This thinking is prevalent because the investor expects you to grow the company with a business model that is expected to work right away. In all honesty, startups at the seed stage have not figured out how to do that yet.

スタートアップが「雇用はゆっくり、解雇は素早く」を実行すべき理由

シード資金を集めたスタートアップはしばしば、事業拡大のために急速に雇用を増やすべきだという誤った考えを信じている。

すぐに機能するビジネスモデルを実行することで企業が成長することを投資家たちが期待することから、この考えは一般的なものとなっている。しかし正直なところ、シード段階のスタートアップはどのようにそれを実行するかまだわかっていない。

In the book “The Startup Owner’s Manual” by Steve Blank & Bob Dorf, a startup is defined as a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model. Even if you have raised money to assemble a team and build a product, you should not go on a spending binge with the hope that the product will bring you customers.

The typical mentality is to “hire fast, fire fast”. But having learnt from my past experiences, I now prefer to hire slow and fire fast.

Steve Blank、Bob Dorf両氏の著書「The Startup Owner’s Manual（スタートアップのオーナーのための入門書）」において、スタートアップとは拡大可能、繰り返すことが可能、そして利益を生み出すビジネスモデルを探し求める一時的な組織と定義されている。したがって、たとえチームメンバーを集め、プロダクトを作りだすための資金を調達したとしても、プロダクトが顧客を連れてくるという希望をあてにどんどん資金を使ったりしないことだ。

典型的な考え方としては「雇用は素早く、解雇も素早く」というものを挙げることができるだろう。だが、私は過去の経験から、雇用には時間をかけ、解雇については素早くやるほうがうまくいくと考えている。

Another common concept among startups is that you need to edit or pivot the product to help the business grow. Yet entrepreneurs forget that they also need to edit the team.

What do I mean by that? As the company grows from a startup to a large corporation, entrepreneurs will have to make the painful decision of evolving the team. Some members of your team might be super stars when you are small but when you grow, they fail to scale with the company.

To avoid that scenario and risk messing up a friendship by hiring the wrong person, get rid of the pre-conceived notion that you should hire fast to scale.

スタートアップの間で一般に考えられているコンセプトとして、事業の成長を促進するためにはプロダクトを変更するか、転換する必要がある、というものがある。しかし、起業家たちはチームを変更する必要もあるのだということを忘れてしまうのだ。

どういうことだろうか？スタートアップから大企業へと成長するにつれて、起業家はチームを発展させるためにつらい決断をしなくてはならなくなる。規模が小さい時期には、一部のメンバーがスーパースターとして大活躍するかもしれないが、成長を目指す時期に彼らは拡大に失敗してしまう。

そんなシナリオを避けるため、そして間違った人を雇うことによって友情を台なしにする危険を避けるため、拡大を目指すために素早く人を雇うべきだという先入観は捨ててしまおう。

Remember these rules-of-thumb when you consider a hire:

1. Don’t hire fast because you need to scale fast. If you hire the wrong person, you will not scale and instead send your startup crashing down. You should hire slowly and take your time to decide why you should hire the person.

2. Don’t hire fast because the person agrees with you and seemed to tick all the right boxes. It’s likely that you’d miss out the parts where this person cannot align with you.

あなたが人材採用を考慮に入れるとき、次の経験則を思いだしてほしい。

1．素早く拡大する必要があるなら、性急に人を雇わないこと。もし、間違った人物を雇ってしまうならば、拡大はおろか、スタートアップ自体が大失敗に終わってしまう。採用には時間をかけ、なぜその人物を採用するのか、理由を考える時間を取るべきだ。

2．候補者が同意し、すべて問題ないように思えるからといって性急に人を採用しないこと。候補者があなたと折り合わない部分について、あなたが見逃している可能性がある。

3. Don’t hire fast just because the person was from a top-notched company and seems and to have the experience that you might think that will work for your startup. Here’s a good note from Steven Goh of Mig33 on why he does not want to hire out of MNCs or professional management. In most cases, the person might have chalked up the CV to create a mirage that makes him or her look correct on your radar screen. Ben Horowitz has some advice on how to hire old people to help you build to the next stage.

4. Don’t hire fast because you are under pressure to scale up the company. Hasty hiring will increase your burn rate so quickly that you might collapse and die without realizing it.

3．一流企業出身で、あなたのスタートアップにぴったりだと思われる経験を持った候補者だからといって、性急に採用しないこと。ここで、Mig33のSteven Goh氏がなぜ多国籍企業の出身者やマネジメントの専門家たちを雇わないのかについて述べたメモについて見てみよう。ほとんどの場合、その人物はあなたのレーダーにしっかりと捕捉されるような幻影を作り出そうとして履歴書を仕上げている可能性がある。Ben Horowitz氏は次のステージへと進むために年取った人物をどのようにして雇用するかについて、いくつかアドバイスをしている。

4．事業を拡大するというプレッシャーを感じているならば、性急に人を雇わないこと。あわてて人を雇うと、急激に費用が増えてしまい、それに気づきもしないうちに事業がつぶれてしまうといったことになりかねない。

5. Don’t hire fast because your competitors are gaining on you. It’s not about ignoring competition, but making sure that you are taking the company in the direction that the entire team wants to go. It’s more about looking after the company’s vision, culture and purpose.

6. Don’t hire fast because everyone wants this guy and you feel pressured to pay an arm and a leg for it. You should only hire this person because his or her skill set matches what you need to build or improve the function or system which you have created. Give fair compensation and don’t be dictated by terms which you are being forced to accept.

5．競争相手が追いかけてくるからといって、性急に人を雇わないこと。競争を無視せよ、というわけではない。しかし、あなたがチーム全体が望む方向へと同社が進んでいるかどうかをしっかり確認しなくてはいけない。さらに大事なのは企業のビジョン、文化や目的を顧みなくてはならないということだ。

6．チーム全員が候補者を必要としており、相当な額を払わなくてはいけないというプレッシャーを感じたならば、性急にその人物を雇わないこと。あなたが作り出したシステムや機能の構築あるいは改善に必要なものと候補者の持つスキルがマッチする、という理由のみに基づいてその人物を雇うべきだ。正当な給与を提示し、受け入れるよう強いられる条件にふりまわされないこと。

So when you receive seed funding, don’t go on a spending binge for the wrong reasons. Instead of hiring immediately, first figure out your system from sales to business development. Only bring in a sales person if and only if your founding team can do sales and gain 10x revenue with a system built up from scratch. Till date, I have not seen any sales or business person who can really deliver in the Southeast Asia market.

For every person you want to hire for a role, do a 10x first on that particular function before you delegate it to the next person because by then you have a repeatable system that works.

それで、あなたがシード資金を受け取ったなら、不適切な理由でどんどん出費しないことだ。すぐに人を雇う代わりに、営業から事業開発まで、あなたのシステムについて把握しよう。あなたの創業チームが営業を担当しており、ゼロから構築されたシステムなら10倍の売上高を得ることができる時に限り、新たな営業員を迎え入れよう。今まで、私は東南アジア市場で本当に職務を遂行し得る営業員やビジネスマンに出会ったことがない。

ある役割のために雇おうとしている候補者のために、まず特定の職務について10倍の用意をしておこう。それから、その人物にその役割を任せるのだ。なぜなら、その時までにあなたは機能する繰り返し可能なシステムを手にすることになるからだ。