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Online grocery startup Honestbee raises $15M from Silicon Valley to deliver the goods

Online grocery delivery service Honestbee has raised US$15 million in a series A round, it announced today. Silicon Valley investment firm Formation 8 led the round. The company has a track record of investing in technology companies like Oculus VR.

The round was joined by Silicon Valley venture fund Pejman Mar Ventures, an investor in Dropbox and Lending Club, as well as Facebook, Amazon, and Google luminaries Gideon Yu, Owen Van Natta, and Steve Chen. It’s an investment round with an unmistakable Bay Area flavor for the Singapore-based company.

食料雑貨店通販サイトHonestbee起動はシリコンヴァレーから商品配達を1500万USドル上げ

食料雑貨店配達サービス通販サイトHonestbeeはシリーズAラウンドで1500万USドルに上げた、と今日伝えた。シリコンヴァレー投資会社Formation 8がラウンドをリード。会社はOculus VRのようなテクノロジー会社に投資してきた実績がある。

ラウンドはシリコンヴァレーヴェンチャーファンドPejman Mar VenturesとともにDropbox、 Lending Club、フェイスブック、アマゾン及びGoogleなどに投資する著名人Gideon Yu氏, Owen Van Natta氏, Steve Chen氏が加わった。
これはシンガポールに基盤を置く会社に向けた紛れもないベイエリア風味の投資ラウンドだ。

Honestbee provides online grocery delivery within one hour of ordering, the company claims. It uses freelance shoppers who receive the order on their phone, purchase the groceries, and deliver them to your door. The company has partnerships in Singapore with supermarket chains NTUC Fairprice and Cold Storage, pet products retailer Pet Lovers Center, and specialty retailers like Gastronomia da Paolo, Crystal Wines, and Four Seasons Organic.

The company is operating in Singapore and has just announced its Hong Kong launch. Plans include expansion to another six major cities by June 2016, it says. In the last eight months, it has staffed up to 100 people and continues to look for more hires.

Honestbee 社は食品雑貨通販サイトとして注文確認後、1時間以内に配達可能としている。電話で注文を受け取る、食品雑貨を購買する、戸口まで配達するなどはフリーランスの店員を使う。会社はシンガポールでスーパーマーケットチェーン店NTUC Fairprice and Cold Storage、ペット商品販売業者Pet Lovers Centerまた Gastronomia da Paolo、Crystal WinesやFour Seasons Organicなどの専門販売業者と提携関係にある。

会社はシンガポールで業務を行っており、香港に向けて事業を打ち揚げたばかりだ。2016年6月までに6つの主要都市への拡大を見込んでいると語っている。過去8ヶ月間、100名の雇用に引き上げ、さらなる雇用数を目指している。

“Most people in Asia are time-starved due to the demands of their job and a large proportion of the population do not possess their own vehicles,” co-founder Isaac Tay says in a statement. “With our on-demand delivery service, time-crunched customers can enjoy the widest choices from their favourite stores, even at the last minute.”

Formation 8 founder, Brian Koo, says: “Formation 8 believes that the hyper-local on-demand market plays a significant role in the way commerce will evolve. Given the increasing population density across all the key cities in Asia due to job and wealth creation, this is right time and opportunity.” Joel Sng, a founder of Honestbee, is a general partner at Formation 8.

「アジアの多くの人々は仕事からの要求で時間が足りず、人口の大半は車を持ちません。私たちの配達サービスで、時間に追われたお客さまが幅広いチョイスでお好みのお店から、ぎりぎりのタイミングでも楽しくご利用いただけるのです」と共同創設者Isaac Tay氏は声明した。

Formation 8 創設者Brian Koo氏は次のように述べた。「Formation 8は地域の需要に合った市場は進化して行く商業において重要な役割を果たすと信じています。雇用と富の創出によってアジアの主要都市に渡る増加を辿る人口密度を考えれば、まさにチャンスの時です」　Honestbeeの創設者Joel Sng氏はFormation 8のジェネラル・パートナーである。

For a relatively small market like Singapore, the competition in online grocery delivery is heating up. Redmart is perhaps the major player in this area, while other competing services include GoFresh and PurelyFresh. Further out in the region, HappyFresh is currently operating in Indonesia, Malaysia, and Thailand. Freshness abounds in the market, it seems.

シンガポールのように比較的小さな市場では食料雑貨配達通販サイトの競争は熱気を高めている。GoFreshやPurelyFreshを含むその他のサービス事業が競合する中、Redmartはおそらく当エリアの第一人者である。エリア外ではHappyFreshが最近インドネシア、マレーシア、タイに進出している。市場は鮮度あふれる、といった感じだ。

Redmart operates differently than Honestbee. It doesn’t use the Uber model for shoppers, but relies on its own warehousing and fleet infrastructure. HappyFresh, like Honestbee, relies on freelance shoppers, and is already operating in territories that Honestbee could be looking to enter (as any Southeast Asian startup in its right mind would, let’s face it). Plus, it has financial backing of its own in the seven-figure range by undisclosed investors.

RedmartはHonestbeeとは違うやり方を取っている。顧客にUberモデルを使用するのではなく、彼ら独自のウエアハウスと船舶インフラストラクチャーに頼り、すでにHonestbeeは進出可能なテリトリー（現実は東南アジアスタートアップをまず思い描くところ）に展開している。加えて、独自の非公開の投資家による7桁の財政的な後ろ盾も植えている。

Honestbee cites a Goldman Sachs report which said the online grocery shopping market in Asia is estimated at US$18 billion. Meanwhile, developing markets in Asia Pacific are most willing to use online retail solutions like grocery delivery, according to Nielsen’s Global E-Commerce and The New Retail Report.

The question, then, becomes whether competition can help the online grocery delivery space grow in Southeast Asia, or if it will start a race to the bottom. The latter case might be good news for consumers’ wallets, but it’s almost certainly bad news for any company that wants to remain sustainable.

HonestbeeはGoldman Sachs リポートでアジアの食品雑貨通販ショッピング市場が180億米ドルと推計されていることを例に挙げた。そうした中、Nielsen’s Global E-CommerceとThe New Retail Reportに拠ると、アジア太平洋で展開している市場は食品雑貨配達のようなリテールソリューション通販サイトの使用を一番求めているとのことである。

ここで問題なのは、競合が東南アジアでの食品雑貨配達通販サイトスペースの成長を助長することになるのか、それとも、押しつぶして行くことになるのか、である。後者の場合、消費者の財布にとっては嬉しいニュースだが、持続を願うどの企業にとってもほぼ悪いニュースである。

We have reached out to Honestbee for more details and we will update this story when we hear back.

Who will win Asia’s online groceries battle? Drop your comments below.

我々はもっと詳しく知るためにHonestbeeに連絡を取っており、詳細がわかり次第、またアップデートする。

果たしてアジアの食品雑貨通販競争で誰が勝ち組になるのか。下記にコメントをどうぞ。

• Provide communication about what is relevant to you about our company, carriers, and the products you like to receive.
• Collect your feedback and recommendations so we can improve how we support your needs in the future.

Any information you can provide me regarding your business, needs and interests will help me identify how we can better support your company, and help it grow. I will not share this information with anyone outside of MyUS, it is only to help me understand what I can do better for you.

There is no action required on your part, simply allow me to demonstrate how this level of support is different from anything you have experienced with MyUS in the past.

● 弊社、キャリアに関して、またお客様のご希望のプロダクトについてお客様に関連するコミュニケーションを行うこと
●今後どのようなサポートを必要とされるかを改善に向けて貴殿のフィードバックとご推奨を収集すること

貴殿の事業、ご要望とご関心事に関するどのような情報でもいただけましたら、貴殿のさらなる発展を目指し、より良いサポートをお届けできるものと信じております。本件の情報はMyUS以外のいかなる人間にも開示シェアされることはございません。これは貴殿に対して私にできることは何かを理解するためのみのものです。

特にご要望をいただいてはおりませんが、当レベルのサポートが過去にMyUS を通して体験されたサポートとはいかに異なるものであるかを手短にご説明いたします。

How to move forward when you have too many ideas

True entrepreneurs have an uncanny knack for seeing opportunity in everyday circumstances. What to some people, is merely a frustration — for instance, the absence of an app to handle some desired tracking function — is a clear source of inspiration for the entrepreneurially-minded.

But seeing potential businesses on every street corner and in every daily frustration can overwhelm an entrepreneur’s to-do list. You can end up with idea overload — too many ideas to pursue and too few resources to execute on them all.

あまりにも多くのアイデアが浮かんだらどう進めるか

本物の起業家は普段からチャンスを掴むために不思議なほどのコツを得ている。ある人たちにとっては不満の種でしかないことも、たとえば、欲しいと思うトラッキング機能を操るアプリがないというようなことなど、目覚めた起業家にとっては明らかにインスピレーションの源泉だ。

どこでもいつでも生じる不満の中に潜在的なビジネスチャンスを見つけ、起業家の「覚え書きメモリスト」は真っ黒になるのだが、あまりにも多くのアイデアを追いかけ、ほとんど実行に移せず、結局アイデアは過剰状態で終わってしまう。

Even established companies can face this challenge: Should your business invest R&D dollars into Concept A or Concept B? Which of the four potential verticals your product could serve should you pursue first? Decisions like these become increasingly complex when it isn’t clear which of the many alternatives available represents the best likelihood of a profitable return.

Because time, money, and energy are limited for all but the most wealthy among us, would-be business owners and overwhelmed leaders need a framework for how to proceed when they have too many ideas. The following steps should help minimize this intense source of frustration:

すでに設立した企業も実際この問題に直面する。ビジネスとして研究開発（R&D）費用をA 企画あるいは B企画に投資すべきか。自社商品を生かすだろう4つの潜在的な産業の内、最初にどれを推進させるべきか。多くの選択の中で最高の収益性のあるものがどれかがはっきりしていないと、これらの決定は著しく複雑になる。

なぜなら時間、費用、力は我々にも最も富裕な人たちにも限られており、経営者候補にも負荷のかかったリーダーたちも多くのアイデアで飽和状態になっている時にどのように取り組むかという枠が必要だ。
次のステップはこのフラストレーションの大きな原因を最小にするものである。

Note: I’m assuming you’ve determined that there’s a market for and an interest in each of the ideas you’re choosing between by this point in the process. Given that a lack of product-market fit is one of the biggest reasons businesses fail (a survey by CoFounder magazine found that more than 20 percent of startup entrepreneurs cite it as the cause of their business’s demise), you’ll want to get that right before you ever worry about market potential.

Step 3 – Establish your ability to act on each idea

The last thing Roman and I did was consider carefully how effectively we’d be able to act on each of the ideas we were proposing. This involved asking a number of different questions:

記　皆さんはそのための市場と当プロセスのこの点において選択される各アイデアの利益はあると確信しておられると思う。適合する商品市場の不在（CoFounder誌の調査によると、20パーセント以上の新規の起業家がビジネスの消沈の原因としている）が最も大きなビジネスの失敗の一つだとすれば、潜在市場について後で心配する前にあらかじめ知っておきたいものである。

ステップ３　各々のアイデアにどう動くか、自らの能力を確立する

パートナーのロマンと私が最後に綿密に考えたことは我々が提供する一つ一つのアイデアにどれだけ効率的に対処ｄけいるかということだった。これは多くの様々な質問をすることになった。

・What size staff would we need? A mobile app may require just a developer, but a SaaS company needs to fulfill development, tech support, customer service, and accounting needs.

・What skills will each idea require (and what skills do we have)? As an example, if you’re a mobile app developer by trade, pursuing app creation may be an easier choice than if you’re a marketer who would need to hire on a separate developer.

・What funding is available? Larger ideas, and ideas that require larger teams, will require more funding. How much working capital do you have on hand, and how much time are you willing to put into fundraising versus actually working on your company?

●　スタッフの規模はどのくらい必要か。モバイル用アプリは一人だけのデベロッパーがいればいいだろう。　しかし、SaaS ベンダーには開発、技術サポート、消費者サービス及び会計知識も持ち合わせていることが必要だ。

●　どのようなスキルが一つ一つのアイデアに必要か、（自分たちはどのようなスキルを持っているか）。例えば、モバイルアプリのトレードデベロッパーならアプリクリエーションを追求することは別々にデベロッパーを雇用しなくてはいけないマーケッターより容易なことかもしれない。

●　調達資金はどうか。アイデアの規模が大きければ大きいほど、それに準じて人員数も増え、より大きな資金が必要になる。手元にいくらの現金があるか。会社を興すためにどのくらいの期間で資金調達が可能か。

・How quickly can we execute each concept? If, in Step #2, we had identified a potential first mover advantage, would we actually be able to bring the company and/or product to fruition quickly enough to capitalize on it?

These kinds of questions aren’t easy to answer — and you may find that your answers evolve as you pursue one idea over another — but give them their due diligence ahead of time. The more research you do upfront, the less likely you are to invest countless amounts of time, money, and energy into an idea that won’t ultimately succeed.

What else would you add to this list? Share recommendations from your past experiences by leaving a comment below.

●　どのくらい迅速に一つ一つのアイデアを実行できるか。もし、ステップ2で挙げた潜在的な一番手となるものを見分けたとして、実際に会社や商品を資金化につなげるよう運営していく能力があるのか。

これらの質問に答えるのは容易なことではない。次から次へとアイデアを追いかける内に回答を得ることがあるかもしれない、が然るべき留意は先において置こう。調査を前もってすればするだけ、計り知れない時間やお金やエネルギーを最終的にうまくいかないかも知れないアイデアに注ぎ込まずに済む。

このリストに他に追加することはあるだろうか。あなたの過去の経験から来る推奨事項を下記にコメントを残し、シェアしよう。

Netflix reveals the future of enterprise tech: Here’s why

I was sitting in a conference on enterprise infrastructure this week when I realized that the generational shift long promised by cloud advocates is finally, irreversibly underway.

Netflixは企業技術の将来を明かす。理由は次の通り。

今週、企業のインフラについての講義を受けていた時、クラウドの擁護者たちによって長く約束されている世代交代は最終的に不可逆的に進行中であると実感した。

But who really cares about that architecture, except the billion-dollar infrastructure companies that are about to take a giant hit in their valuations? And by that I mean Dell, HP, IBM, Cisco, Oracle, and, yes, EMC (which Dell is in the process of trying to buy). These companies might not quite be the walking dead, as Wired called them this week, but they are certainly headed for a world of hurt, which is why Dell is trying to buy EMC: It needs to shore up its legacy business.

しかし誰がアーキテクチャーにかまうだろうか。内部評価で巨大なダメージを受けかねない数十億ドルインフラ企業は別だが。DellやHP, IBM、Cisco、Oracle　や、（Dellが買収行為に入っている）EMC　のことを指して言うのだが。これらの企業は今週、Wiredが形容したように 一概に生きる屍とは言えないだろう。しかし、彼らが傷だらけの世界に向かっていることは確かだ。DellがEMCを買収しようとする所以である。レガシービジネスの充実を図ることが必要である。

Netflix shows what that looks like, and why — for now — Amazon owns such a big piece of that future.

Neil Hunt, the chief product officer and vice president of engineering for Netflix, was speaking at the Engineering Summit on Infrastructure, which had been organized by Engineering Capital, a small, enterprise-focused VC fund. Hunt talked about Netflix’s longstanding use of Amazon Web Services, the market and technology leader in cloud services. But it’s not just Netflix, Hunt said: Everyone is moving toward AWS.

“AWS is now the basic layer of compute services,” said Hunt.

Netflix　は取りあえずアマゾンが大きな未来の一部を担っているそれがどのようなものであるか、また何故なのか、を説明する。

小企業のＶＣファンドに焦点を置いたエンジニアキャピタル（Engineering Capital）主催のインフラのエンジニアサミットでNetflixの生産チーフオフィサー兼エンジニア部門副社長ニール・ハント（Neil Hunt）氏は話していた。ハント氏はNetflixがクラウドサービス事業の中では市場とその技術においてリーダー格のアマゾンのウエブサービスを長く使用していることについて語った。しかし、Netflixに限ったことではなく、誰もがAWSへと移行していることに言及した。

「AWSは今やコンピューターサービスの基本的な基盤です」とハント氏は述べた。

Netflix is not just heavily reliant on AWS — it’s about to become completely dependent. Hunt plans to power down his company’s last data center this year, at which point Netflix will be running almost entirely on outsourced cloud infrastructures, mostly operated by Amazon. (It’ll still run its own content delivery network — CDN.)

Note that this timeline is new. Netflix originally said it would shut down its last datacenter in 2014, and then again this past summer, but the future sometimes comes a little slower than expected. That’s one aspect of enterprise infrastructure that will probably never change.

NetflixはAWSに頼り切っているわけではないとは言え、ほぼ完全な依存状態にはなりつつある。ハント氏は今年、Netflixが業務委託クラウドインフラ（その大半がアマゾンに拠る）にほぼ完璧に向かっている社内の前回のデータセンターをパワーダウンさせる計画をしている。（まだ彼ら独自のコンテンツ・デリバリー・ネットワーク　CDN　を実行するだろう）

このタイムラインが新しいことに注目してほしい。Netflixはもともと2014年に社内の最後のデータセンターを閉じるだろうと話し、それから今年の夏にも再び閉じるだろうと話していたが、未来というものは時に想像よりもややゆっくりと進むようである。これがインフラ企業の一側面というもので、恐らく決して変わることはないだろう。

Still, Hunt would be happy to be less dependent on a single vendor: “That’s a somewhat uncomfortable place: To be dependent on a partner who is also competing with you,” Hunt said, referring to the fact that Amazon also sells a streaming video service.

But up to now, Hunt hasn’t found a single provider that matches Amazon in terms of its capabilities and scope.

“AWS is years ahead of Azure and a year or two ahead of Google in terms of the features and levels of abstraction they offer,” Hunt said.

“It’s getting closer, but Amazon keeps raising the bar in terms of AWS features.”

それにしても以前、ハント氏は唯一のベンダーにほとんど依存しないことを喜ぶだろう。「競合者のパートナーに依存するということはある意味、居心地の悪いものです」　アマゾンもまたストリーミングヴィデオサービスをしている事についてハント氏は言及した。

しかし、これまでハント氏はその能力と規模に置いてアマゾンに匹敵するプロバイダーはいない、と言う。

「AWS　が提供する機能と抽象化レベルはAzure　の数年先、グーグルの1，2年先を行っています」とハント氏は語った。
「段々近づいてはいますが、アマゾンはその機能面での水準を上げ続けています」

Gleb Budman, the CEO of Backblaze, which also recently began providing storage services that compete with AWS, asked Hunt if he’d consider using other cloud providers, even piecemeal. For the most part, Hunt said, the answer was no. Apart from a few tests here and there (Netflix is backing up data to Google, for instance), the company is almost entirely based on AWS.

So is the battle for the next generation over? Hardly. AWS has an enormous head start, but there is still no standardization of cloud services — something that Hunt believes will be necessary.

最近AWSと張り合うストレージサービスを提供し始めたBackblaze社最高経営責任者ブドマンGleb Budman氏はハント氏に断片的でも他のクラウドプロバイダーを使うことを念頭においているかと質問した。ハント氏は押しなべて否定した。あちらこちらで行ういくつかのテストを除いては（Netflixはグーグルにデータをバックアップしていることなど）、ほぼ完全にAWSを基盤にしているとハント氏は答えた。

かくして次世代の戦いは終わったのだろうか。それはほぼない。AWSは大規模な先制をしたが、クラウドサービスの標準化というものはまだない。ハント氏が信じる何かが必要だろう。

Hunt looks forward to a day when there is more standardization among computing components — and, by extension, more competition for AWS.

“Let’s get it right. Let’s make a standard toolkit that software engineers use when building software, just like hardware engineers use when building a bridge,” Hunt said.

“Then we’ll see an incredible increase in productivity.”

ハント氏はコンピューティング構成要素の中でさらなる標準化がやってくる日を楽しみにしている。さらにはAWSの競争率が高まることを。

「ここはよく理解しておきましょう。ソフトウエアを構築する時ソフトウエアの技術者が使うスタンダードな道具一式を作りましょう。ハードウエアの技術者が橋を造る時のようにです」とハント氏は語った。

「そうすれば我々は生産率が著しく伸びるのを目の当たりにするでしょう」