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Japanese

2商社合併によるシステム統合プロジェクト（予算60億、ピーク時200名参画）に、プロジェクト全体管理チームのサブリーダーとして設計フェーズより参画。当初の納期かつ予算内での稼動のために、各種管理指標を設定しプロジェクトの状態を可視化。遅延していた状況の建て直しを図る
管理指標を導入し、ベンダの生産性や進捗率を可視化。メンバの入替えや再配置を行い、遅延状態をオンスケジュールまで回復。それまで納品時のみだったクライアントの成果物レビューを、フェーズ内でこまめに行うプロセスに変更し、品質の担保も行った

2商社合併によるシステム統合プロジェクトの、結合テストサブリーダー、システムテストリーダーとして参画
テストパターンの洗い出しやテスト参画部署との調整など、実施までに多くの課題・ToDoがあり、プロジェクト中最も難しいといわれていたシステムテストフェーズをリードし、期間内に完了させた。それまでIBMに好意的ではなかった課長に、この実績を評価頂き、以降の運用サポートの案件獲得につながった

English

Joined as sub leader of total project management team from designing phase for the system unification project of 2 trading companies merger(Budget: 6 billion, 200 members at peak). In order to deliver on time within budget, set up each management index to visualize project status. Reconstructed to recover the delayed status. Introduced the management index to visualize vendor productivity and progress ratio. Executed member replacements and repositioning and recovered delayed status to on time schedule. Until then, review for clients' outputs was only at delivery, but changed process to check frequently within the phase to guarantee quality as well.

Joined as combination testing sub leader / system testing leader for system unification project of 2 trading companies merger
Completed on time by leading system testing phase, which was said to be the most difficult part in the project, carrying many tasks and 'To Do' for execution such as the testing pattern examination, adjustments with testing participant divisions. I got evaluated for this performance from the section chief who had been unfavorable towards IBM, and connected to obtain contract for further support.