How to inspire accountability in your (virtual) startup team
For those of you who don’t know, my company is virtual. This means we run a completely distributed team of people. For a long time, this in and of itself presented a large challenge. How do you keep people who work all around the country engaged? How do you keep them on task, informed, and accountable? In hindsight I think our challenges were placed in front of us because there were lessons that had to first be learned in order to earn the team we currently have.
あなたの（バーチャルな）スタートアップチームの責任を刺激する方法
知らない方の為に、私の会社はバーチャルです。
これは完全にチームの人間が分散して運営しているということです。
長い間、これはそれ自体が大きな挑戦だという事を表していました。
どうやって世界中を歩き回っている人を雇うのか。
どうやって彼らに仕事を、連絡を、責任を保たせるか。
後で考えると、現在のチームを得る為に学ばなければならなかった最初のレッスンだったので、
その問題は私達の前に置かれたのだと思います。
For the first time in years, each one of our employees is critical to the business, engaged in their role, and passionate about what they do. This didn’t come because we were lucky or stumbled onto it. In the beginning we were just as passionate. We had just as much hunger for growth. We weren’t aligned though. We didn’t know what the company was and how it could serve the masses. We had to hone our tools and find a place in an industry where our talent could play. Of course it ended up being in an industry that was mid-collapse and a genre that didn’t really exist. From what I’ve read though, that couldn’t be a better scenario.
Lessons we learned along the way (and are still learning):
数年にわたる挑戦の初期段階において、従業員の一人一人が重要な存在であり、積極的に役割を全うし、やるべきことに対して常に情熱を注いでいた。これは私たちが運が良かったとか、偶然上手くいったといったことでは決してない。始めに、私たちはまさに情熱の塊というべき状態であった。私たちは成長への欲求に飢えていた。しかし私たちの足並みは揃ってはいなかった。私たちは会社がどういうものなのか、それが人々に何を与えるのかが分からなかった。私たちには己の武器を磨き、業界の中で私たちの従業員の才能を活かす場を見つける必要があった。もちろん最終的には、それは傾きかけの産業や、現実には存在しないジャンルの中に見いだすことになったのだが。それは当初考えていたよりも良いシナリオであるとは言えなかった。
その過程で沢山のことを学び、そして未だに学び続けている。
Be aligned with your mission. Make sure everything you do can successfully pass through that filter. If it doesn’t feel right, then it isn’t. Let it go and keep the space for what does.
Love your people. Take time to get to know them. Learn what they love to do. Figure out what ignites them. Even if it’s completely unrelated to your industry, you’ll be surprised how it can wrap around the block and tap you on the shoulder.
自分の任務に対して真摯であれ。自分のやることは全て、自分のフィルターを通せ。正しくないと感じたのなら、それは正しくないのだ。そんな時は少し間を置いて様子を見よう。
自分の周りにいる人々を愛せ。彼らのことを深く知る為に時間を割け。彼らが何を愛するのかを学べ。チームを奮い立たせる術を導き出せ。それがあなたの関わる業界と全く関係が無いとしても、あなたは、その結果がチームの人間にもたらす効果に驚くだろう。
Don’t be afraid to lead honestly. When everyone understands what the business is going through it’s easier to invite them to join the fight. Earlier this year we released our Profit and Loss statement from 2011 with a little narrative about the companies current state and our objectives for 2012. We invited questions. We have no secrets. That does amazing things for breeding trust.
自分に正直にチームを導いて行くことを恐れるな。皆が事業が上手く進んでいないと分かっているならば、彼等を討論に巻き込むのも一つの手だ。今年の初めに、私達は2011年の損益計算書を、会社の現在の状態と2012年への展望を記した、簡易的な文書と共に発表した。質問には全て回答しましょう。隠すことはありません。こうした行動が、信頼を積み重ねていく上で、驚くべき効果を生むのだ。
Engage. Find a way to engage daily/weekly/quarterly. For us it started with a quarterly retreat hosted by one of the team members. We covered travel and food costs. We talked shop, played games and just got to know one another. The first one was sloppy because it wasn’t the right combination of people. The second one was amazing. This has grown to a private Facebook group for all our staff, permalancers, and freelancers. We interact multiple times a day and it’s totally self-policing. The quarterly retreats are slowly becoming a place to bring some of the outside staff in to play and get to know the company. The core team finds other ways to meet as often as it needs to band some heads together.
交流すること。一日毎、一週間毎、四半期毎に皆で交流する場を確立しよう。私達の場合、それはチームメンバーの一人により提案された四半期毎の交流会が始まりだった。私たちは旅費や食事代を出し、職務上の話をしたり、一緒にゲームをしたりもしながら、互いの仲を深めていった。最初の会は、皆どこかよそよそしかった。何故なら人々の間に正しい関係を築けていなかったからだ。次の三ヶ月は驚くべきものだった。正規雇用者や、自由契約者の壁を越えて全ての従業員がFacebookのプライベートグループの一員になったのだ。私達は一日に何度も交流し、それは完全に自主的なものであった。この定期交流会は外部の人間も参加して、一緒に交流し、どのような会社なのかを理解する場に徐々に変わっていった。中心となるチームは、リーダー達が顔を合わせるのに、必要に応じて集まることの出来るもう一つの方法を確立することが出来た。
What were some of your lessons?
This post was originally published on YEC.
About David Cohen
After joining Round Table Companies in 2007 as director of publishing and client relations, David Cohen now serves as VP and chief strategist. Appearing in dozens of films, commercials, and television shows, David graduated from Rollins College with a theater degree. His last film project was producing Notorious B.I.G. Bigger Than Life with Academy- and Emmy Award-nominated director Peter Spirer (Image Entertainment [DISK], September 2007).
