Chalkboard calls it quits after going to Silicon Valley
It was a simple party with a few invited guests, some pizza and drinks, a seemingly ordinary networking event at the Chalkboard office in Mount Sophia. No formal announcement was made, but some of the folks knew something was up.
There would be no happy ending for Chalkboard, a Singapore-based mobile advertising startup. The co-founders, Saumil Nanavati and Bernard Leong, decided months earlier to close shop. They were just quietly figuring out a way to do it.
Chalkboard、シリコンバレーへの進出を機に閉鎖
Mount SophiaのChalkboardのオフィスで行われたパーティーは、数名のゲストと、ピザ、それに飲み物だけのシンプルなもので、ネットワーキングイベントとしては見たところ普通のものだった。公式発表などはなかったが、何名かの人々は何らかの動きがあることを察していた。
シンガポールを拠点とするモバイル広告スタートアップ企業のChalkboardに、ハッピーエンディングは訪れないだろう。共同創始者のSaumil Nanavati氏とBernard Leong氏は、数ヶ月前に既に会社をたたむ決断をしていた。ただ彼らは、それをいかに内密に行うかを考えていたのだ。
Interestingly, they were very close to getting acquired. Chalkboard was, after all, a pretty attractive target: Sales were coming in, and they were close to breaking even. One interested party was a major firm from Silicon Valley, the other a prominent Singapore company. However, they felt neither acquisition was the right fit.
But despite the setback, neither entrepreneur took it as a personal failure. It had been a team effort all the way. The party was simply a celebration of the journey they’ve taken together with friends.
興味深いことに、当企業の買収まであと一歩のところまで彼らはきていたのだ。Chalkboardは、いずれにしろ非常に魅力的なターゲットであった。売上げは上昇しており、彼らは損益の分岐点まであとわずかというところにいた。1社興味をもった企業は、シリコンバレーの企業で、もう1社はシンガポールで名高い企業であった。だが、彼らはそれら2企業による買収にも納得できなかった。
いくらかの遅れは発生したものの、2名の事業家は、これらは個人的な失敗とはとらえていなかった。それまでいつだって彼らが行ってきたことはチームプレイだと考えていた。冒頭のパーティーは、彼らが友人達と共に歩んできた道を喜ぶ祝いのパーティーでしかなかったのだ。
“We were disappointed it didn’t go the way we wanted, but we were not ashamed, we did the best we could with the smartest people, including the investors who gave their best. We tried,” says Saumil in an interview with SGE on Thursday afternoon.
He and Bernard even came up with an acronym to describe the totality of their experience: MIA (Market, Investors, and Ambition).
Their ambitions for Chalkboard were big enough to match the best entrepreneurs in Silicon Valley. Their investor, Joi Ito from Singapore’s Neoteny Labs, bought into their vision.
「我々の考えるように事が進まなかったことに関しては残念だが、我々は何も恥じてはいない。我々は、我々同様できる限りの努力をしてきた投資家たちを含む多くの賢明な人々と共に出来るだけの努力をしてきた。我々はベストを尽くした」、とSaumilは木曜の午後SGEとのインタビューでそう応えている。
彼とBernardは、彼らの全経験を説明する略語まで考え出した。MIA（マーケット：市場、インベスターズ：投資家、そしてアンビション：野望）がそれだ。
彼らのChalkboardにおける野望は、シリコンバレーの事業家に勝るとも劣らない大きなものであった。彼らの投資家であるシンガポールのNeoteny Labsの伊藤穰一氏は、彼らのビジョンを買った。
What ultimately caused them to fold was a confluence of factors: The incompatibility between their business model and the Asian market, a weak US venture capital climate after the European Crisis, and the acquisition offers which they felt did their stakeholders (and themselves) injustice.
SGE: Did you try to court acquirers and what’s the process?
My February trip was to do that. We had a few from the US, Singapore, and Malaysia, they’re distinct group of companies. One was an acq-hire.
結果的に彼らに企業閉鎖を決断させたのは、様々な要素の一致からであった。彼らのビジネスモデルとアジア市場の性質の不一致、ユーロ圏の経済危機突入後の米国ベンチャーキャピタルの温度の弱まり、そして、彼らの株主（そして彼ら自身）が不当と感じた買収オファーなどが要素として挙げられる。
SGE：買収工程において買収者に詰め寄ってみたか？
私の2月の出張はそのためのものであった。我々は米国、シンガポール、そしてマレーシアからいくつかのオファーをもらっていて、彼らは全く異なる性質をもった企業であった。1社は企業と人材を共に買収したいとする企業であった。
The challenge we faced was in one situation the investors lose and we win and get employed, but then investors doesn’t get value. Or, investors get a payout and we get into an unfavorable position. These were stark choices we were facing.
Somebody had to sacrifice, and that didn’t make any sense. Then comes the question of: Why do the worst thing and nobody wins? But then you don’t want to have resentment in relationships where you sacrifice the other group.
我々が直面した問題は、投資家たちが敗れ、我々が勝ち、そして我々が雇用されるという一つのシチュエーションにあったが、そうなると投資家たちは投資価値を得ないことになる。もしくは、投資家たちが支給額を得て、我々が不利な立場に立たされるというもの。これらが我々が直面していた手強い選択肢だった。
誰かが犠牲にならなければいけない状況で、しかもそれはつじつまの合わない話だった。そこで疑問が出てきた。誰も勝つことのない最悪なことをする必要性は？だが、それと同時に、他者を犠牲にして、さもなければ友好な関係に苦々しさをおぼえたくはなかった。
SGE: How did you decide when was the point you would quit?
It was after the Christmas break in 2011. Part of the reason was the European crisis, which really hampered a lot of what we wanted to do, in terms of venture capital funding. Things changed. Last quarter, investments from VCs went down 45%.
It did not necessarily impact us directly, but there were ramifications from that side of things. It’s not the Asian investors that were affected, but the US investors. We had enough money, we had even enough sales right now that are booked. About 30 percent of what investments we took in, that’s the size of money we’re letting go.
SGE：閉鎖の時期をいかにして決断したのか？
2011年のクリスマス休暇後のことだった。ユーロ圏の経済危機は理由の1つであったが、この問題は、ベンチャーキャピタル投資を考慮した時、我々がやりたいと思っていたことを大きく妨害する問題となってしまった。全ては変ってしまった。前四半期には、ベンチャーキャピタリストからの投資は45%も減少してしまった。
直接的に打撃があった訳ではないが、その状況から派生した問題があったのは事実だ。アジアの投資家たちが影響を受けたのではなく、米国の投資家たちが影響を受けたのだ。我々には充分な資金があり、今でも充分な売上計上がある。受け入れた投資額のうちおよそ30%を我々は手放すことになる。
SGE: So, what about Asia? What did you feel about the market and environment there?
Let me ask you a question, in the next few years, will a Facebook and Instagram come out of Asia? My view is that there isn’t an ecosystem conducive enough for guys to work hard for your company without revenue. Facebook didn’t have revenue for a long time. Instagram did not.
SGE: それではアジアはどうか？アジアの市場や環境については？
聞かせて欲しいのだが、これから数年のうちに、Facebook や Instagram のようなサービスがアジアから生まれると思う？私の考えでは、アジアには人が収益もなしに企業のために一生懸命働くに充分なエコシステムがないと思う。Facebook は長い間収益がなかったし、Instagram にも収益はなかった。
I would suspect that — now with all the buzz about Rocket Internet right now — if the CEOs from the Samwer brothers’ companies just ran with the idea and business model behind it themselves, which is basically pumping in lots of money, getting the hockey stick, and scaling aggressively, I’m not sure how much money they would have raised on their own accord.
E-commerce took off in the US but not among smaller mum-and-pop stores here. We found a very strange thing about how people behave in the Asian market. It’s not the value proposition we provide but the behavior. People here are not that ready to take a step onto the Internet.
Rocket Internet が大きな話題となっている今、私が思うに、Samwer 兄弟が手掛ける企業のCEOらがビジネスモデルを後回しにしてアイデアだけで運営すれば、基本的には巨額の資金を注入しホッケースティック曲線を描いて積極的に拡大するということだが、彼ら自身が自らの手でいったいどれ程の資金を獲得したのかは定かではない。eコマースビジネスはアメリカでは上手くいっているが、零細小売店の多いアジアではそうではない。私達はアジア市場における人の行動について非常に興味深いことが分かった。それは私達が提供する価値の問題ではなく人の問題なのだ。アジアの人はインターネットの世界をさらに模索するまでに至っていないのだ。
Our initial thesis was: We want to help small businesses? It is very tough. We were hoping that if we give it out for free, in a freemium model, they would come and try out the service.
But anytime we did a marketing or news media push, here’s the difference we saw: With the lead generation we got from public relations, people in Asia would call us or email and we have to support them manually. From there we have to do sales calls otherwise there’ll be a steep drop off and they won’t try out the service. How you do sales call and handholding support for a free product?
我々の最初の論題は、小規模のビジネスの手助けをしたいか？それは大変難しい論題である。我々は、フリーミアム・モデルなどといった無料モデルにて提供することで、彼らが我々のサービスを試してくれるのではと期待していた。
だが、我々がマーケティングやニュースメディア上で宣伝を行う度に、このような違いを感じさせられた。アジアの人々は、宣伝からの手掛かりをもとに我々に電話をし、メールを送信してきたのだが、我々はそれらの人々のサポートを1件1件、我々自身で行う必要があった。その後、電話販売を行う必要があり、それなしではビジネスの下落につながり、人々は我々のサービスを試してもくれないのだ。無料製品の電話販売の方法と、パーソナルなサポートの方法はと言うと？
In the US, by doing one article we were getting 20 or 30 people coming online to try us out from across the US. People in the US understood it, people here don’t.
The US market was also more sophisticated. We had different copies for both US and Singapore sites. Here, our site used simpler English. Otherwise the mum-and-pop stores wouldn’t get what we were doing.
米国では、1つの記事を公開することで、米国全土からの20～30名の人々がオンラインで我々の製品を試す結果につながる。米国の人々は理解してくれた。だが、ここでは人々は理解してくれないのだ。
また、米国市場はアジア市場よりも洗練されている。我々は米国サイトとシンガポールサイトに別々の異なる文面を掲載した。当地の我々のサイトではシンプルな英語を使用している。シンプルな英語での文面でなければ、当地の家族経営の店舗は我々のサービスを理解できないからだ。
