Venture capital and the cost of being too growth-focused
At its best, venture capital provides software startups with more than just capital. Business experts bring experience, a network of leaders, and guidance to the table to support startups. Without those non-monetary benefits, we would never have seen companies like Facebook and Juno Therapeutics become the successes they are.
ベンチャー・キャピタルと過度な成長重視のツケ
最良の状態では、ベンチャー・キャピタルは立ち上げ時のソフトウェア企業に単なる資本以上のものを提供する。ビジネスの専門家は、経験、リーダーのネットワーク、そして立ち上げを支援するテーブルへのガイダンスを持ち込む。それらの非金銭的な便益がなければ、FacebookやJuno Therapeuticsのような会社が今日享受している成功を見ることはないだろう。
Unfortunately, many VCs are now overlooking these benefits and the operational rigor that has benefited so many successful companies, accidentally undermining the long-term viability of tech startups. To be clear, this is a different problem than the VC bubble. Bubble concerns are about the real value of a company and the viability of the VC model to accurately determine corporate valuations.
What I’m talking about is a systemic problem underpinning the way businesses are run after they get funding.
残念なことに、多くのVCはこれらの便益や非常に多くの成功した会社に利益をもたらした事業上の厳しさに今や目をつぶり、立ち上げ時のテクノロジー企業の長期的な実現可能性を誤って損ねている。明確に言えば、これはVCバブルとは別の問題である。バブルの問題は、会社の現実の価値と、企業評価を正確に判定するためのVCモデルの実行可能性に関するものである。
ここで言われていることは、資金調達後の事業経営の仕方を支える、システム全体の問題なのである。
Though by no means alone, Box is a perfect example of how things can go wrong when everyone keeps an eye on growing a single line on the income statement instead of on the company as a whole. In 2014, Box planned its public offering after raising $100 million privately to value itself at around $2 billion.
When the company filed its paperwork, investors saw massive marketing spending and no profit. Not only that, promotional costs rose 373 percent in two years to account for 138 percent of the company’s revenue. Over the same time, research and development rose 220 percent, but only accounted for 37 percent of revenue.
決してこれだけではないが、Boxは、会社全体ではなく、損益計算書上の単一の数値の成長に誰もが注目したことで物事が誤った方向に行ってしまう完璧な例である。2014年、Boxは約２０億米ドルの価値である時に、私募で1億米ドル調達した後、株式公開を計画した。
会社が必要な書類を提出した時、投資家は巨額なマーケティング費用を費やしているが利益は計上されていないことを知っていた。それのみならず、促進費は2年間で373パーセントも増加し、会社の収益の138パーセントにも達していた。同時期に、研究開発費は220パーセント増加していたが、それは収益のわずかに37パーセントを占めるにすぎなかった。
Box held off for almost a year before it could finally face the market and throw the IPO switch. Box’s shares jumped immediately. The company was valued over $2.7 billion in its first full day of trading. Over the next two weeks, the stock fell back to the $2 billion valuation it received last year.
I’m no stock picker, and for all I know they may find the inner operational genius when they cross a billion or two in revenue, but I doubt anyone would be surprised to see it keep sliding as it continues to bleed millions of dollars on a weekly basis.
Boxは、最終的に市場に直面しIPOのスイッチを入れる前ほぼ1年間、持ちこたえた。Boxの株価は直ちに急上昇した。会社は、丸一日の取引が行われた最初の日には27億米ドルで評価された。次の2週間にわたり、株価は昨年会社が受けた評価である20億米ドルまで押し戻された。
私は証券コンサルタントではなく、おそらく、会社は収益が10億や20億を超えた時には、社内に経営能力のある人を見つけたかもしれないが、毎週何百万米ドルもが流出し続けるにつれ、株価が下がり続けるのを見て驚いた人がいるとは思えない。
I don’t want to sound like I’m picking on Box. This is a problem that seemingly every recent B2B software company is facing. It even took Salesforce until now – when their annual revenue has reached $6 billion – to finally reach profitability.
私がBoxを攻撃しているようには思われたくない。これは、見るからに最近のB2Bソフトウェア企業すべてが直面している問題である。Salesforceですら、最終的に利益を計上できるようになるのに、今まで－その年間収益が60億米ドルに達した時－かかったのである。
The firehose of cash has pushed these companies’ valuations into the mesosphere. It hasn’t helped innovators improve their products or manage their businesses to profitability nearly as much as it has helped them acquire more and more customers. The problem stems from a fundamental mismatch between the goals of VCs and the goals of businesses. VCs want to take a business from zero to sixty as quickly as possible. If that means buying a rocket and strapping it on top, so be it. A tech business wants to be able to navigate the long road with its sharp turns and sudden stops – and build a company for the long haul. Relying on the rocket to power you through those obstacles won’t work once the rocket disappears.
現金の消火ホースは、これらの企業の評価を中間圏にまで押しやっている。それでは、イノベーターがより多くの顧客を獲得するのに役立つのとほぼ同じようには、自身の製品を改善したり、自身の事業を利益が上がるように管理したりするのに役立たない。問題は、VCの目標と事業の目標との間の根本的なミスマッチから生じている。VCは、事業をゼロから60までできるだけ早く育てたい。もしそれがロケットを買って、てっぺんに縛り付けておくのであれば、それでいい。テクノロジービジネスは、急なカーブや突然の障害物が待ち受けている長い道のりを操縦していきたい－そして、長い距離をいく会社を築きたいと思っている。そのような障害物を進んでいくための力を与えるのにロケットに頼るのでは、一度ロケットが消え失せてしまえば、立ち行かなくなる。
Consider the way VCs promote overextending on marketing and sales; VC-backed companies are getting pressured to divert between 80 and 120 percent of their revenue into sales and marketing over the early years of their company’s life instead of focusing on improving the product.
Unsurprisingly, the system leaves companies with sustainable businesses ripe for serious layoffs once funding disappears.
VCがマーケティングと販売に過度に力を入れるやり方を見てみよう。VCが支える会社は、会社の初期の数年間、製品の改善に注力するよりも、その収益の80パーセントから120パーセントを販売とマーケティングに振り分けるよう圧力を受ける。
当然、その仕組みでは、いったん資金が枯渇すれば、持続可能な事業を行える会社が深刻なレイオフをすべき状態になってしまう。
When SaaS companies reach their IPO, cross $100 million, $500 million, or even $1 billion in annual revenue but struggle to make a profit, something must be wrong. The software industry is supposed to have high margins. When you’re doing nine figures in annual revenue, you shouldn’t be spending 80–100 percent of your revenue on sales and marketing — even if you are growing at 50 percent. A lack of focus on improving your product and serving your current customers will eventually lead to your demise.
Why? Because a software startup with laser-like focus on its product is gunning for you.
SaaS社がIPOに達し、年間の収益は1億米ドル、5億米ドル、さらには10億米ドルをも上回るが、利益を上げるのに苦労しているのは、何かが間違っているはずである。ソフトウェア産業は、利益率が高いはずである。年間の収益が9ケタを上げていれば、収益の80‐100パーセントを販売とマーケティングに費やすべきではない。－それがたとえ50パーセントで成長している場合でも。製品を改善し、現在の顧客のために仕事をすることに注力しないと、最終的には、崩壊に至るだろう。
なぜかって？レーザーのように自身の製品に注力したソフトウェアのスタートアップは、必死だからである。
For the software entrepreneur, there are two solutions to this problem. The first is to reject the lure of venture capital. After all, software companies are supposed to be cheaper to get off the ground than ever before. For entrepreneurs willing to work long hours and muscle through a product launch, this may be the best option. If you build a great product and get it in front of the right customers, you can rely on referrals to ramp up your business early on.
ソフトウェアのアントレプレナーにとって、この問題には2つの解決方法がある。最初の一つは、ベンチャー・キャピタルからの誘惑を拒否することである。結局、ソフトウェア企業は、前よりも軌道に乗るのに安上りで済むはずである。長時間働くことを厭わず、製品のローンチに力ずくで押し進むアントレプレナーには、これが最良のオプションかもしれない。素晴らしい製品を開発し、適切な顧客の前に提示すれば、早い時期に事業を成長させるのに、紹介に頼ることができる。
If your product idea is simply too capital intensive and you need venture capital, make sure the VC you get comes with meaningful leadership, a strong network of contacts, and experience. All the best VC/tech relationships come from these intangibles. Facebook is a perfect example. Without VC guidance, Zuckerberg would have been on his own to staff his executives and likely would have run the business into the ground – like most any college-age entrepreneur would.
もし製品のアイディアが単にあまりに資本集約的で、ベンチャー・キャピタルが必要な場合、VCが有意義なリーダーシップ、連絡先の強いネットワーク、そして経験をもたらしてくれることを確実にしなければならない。すべての最善のVCとテクノロジー企業との関係は、これら無形の資産から生まれるのである。Facebookは、完璧な例である。VCの指導がなければ、Zuckerbergは、幹部を自分で揃えただろうし、事業は墜落した可能性がある。－ほとんどの在学中のアントレプレナーがそうであるように。
