2. Roll-up-the-sleeves Do’ers: This is someone who will get involved with tactical projects and drive tangible value for the company. You probably won’t be able to hire this person — they’ll be too expensive or not sufficiently challenged by the workload — but make sure the rules of engagement are upfront and clear. Just because you are compensating with equity should not lower the standards of what you expect from them.
2. 実行家は袖をロールアップしよう。これは駆け引きが必要なプロジェクトに参加し、会社のために確実な価値をもたらす人だ。あなたは、おそらくこのような人を雇うことができないだろう。彼らは雇うのは高く、仕事量に対し十分にチャレンジを感じないだろう。 しかし、前もって明確に戦う基準は示す必要がある。あなたが株で補償されているという理由だけで、彼らに要求している基準を下げるべきではない。
I have seen many advisor relationships fall short, so consider giving them a project or two before you formalize the arrangement, and stop vesting the equity if they are not driving the kind of value you expected. Equity is just as sacred as cash, don’t take it lightly.
私は不十分なアドバイザー関係をたくさん見てきた。だから、正式にアドバイザー関係を結ぶ前に、プロジェクトを1件か2件、与えることを検討しよう。そして彼らが期待したような有用性を発揮しない場合、株式の授与を思いとどまろう。株式は現金と同じように貴重なものである。軽んじてはいけない。
3. Try-before-you-buy’ers: All of your senior hires should start here. I know entrepreneurs go through an elaborate recruiting process before bringing on senior people — lots of interviews, dinners, references, etc. But just because the person has done well at other companies and is fun to be around doesn’t mean they’ll be a great fit for your company. There is only one way to find out — get them involved in the business.
3. 試用期間付で雇う： シニア採用はここから始めるといいだろう。アントレプレナーにとってシニア採用は大変労力を必要とするものだ―たくさん面接を行い、ディナーで語らい、リファレンスチェックを行い、などだ。しかし他社で活躍し楽しんでいるからと言って、自分の会社によくなじむとは限らない。見つけ出す方法はたった1つ―彼らにまず（試用で）ビジネスに参加してもらうことだ。
If your advisor falls into this third category and you’re looking to hire them, ask them to invest their vacation days with your company.
あなたのアドバイザーがこの3番目のカテゴリーに該当するならば、彼らを雇おうし、自分の会社のために彼らの休暇を投じてくれるよう頼むだろう。
For instance, a B2B company we funded had identified a world-class VP of sales. He had strong relationships with all the key buyers in their space. He seemed like a slam dunk on paper, but the CEO wanted to make sure there was a culture fit since he was coming from a very large company. So he asked this candidate to go with him on some sales calls. This forced the advisor to use PTO days at his current employer. He went to the meetings and sold the vision to customers. He became invested. Most importantly, he had to forgo a trip to Hawaii with his family, demonstrating real commitment.
たとえば、私たちが創設したB2B company（企業間取引の会社）のセールスのVP（副社長）は世界レベルだと認識されています。
彼はその分野の重要なバイヤーたちと密な関係を持っていました。資料を見る限り彼は完璧なように見えましたが、 CEOは彼の今まで働いてきた大企業との社風の違いに関して、彼がうまくやっていけるか確信を持ちたかったので、一緒に何度かセールスに同行するように頼み、彼にその時働いていた会社を退職せず、有給を取るように言いました。彼は、会議に参加し、顧客にビジョンを売り、その結果能力を見込まれました。その上、予定していた家族とのハワイ旅行もキャンセルし、やる気を示したのです。
Not only did this make the decision a lot easier for everyone involved, but it also demonstrated the passion and intent of the potential recruit.
このような方法を取ることで、関わるすべての人の決定をより楽にし、潜在的な雇用に対する情熱を見せる機会を持つこともできるのです。
Talk Through the Term Sheets in Advance
Often startups will have an informal agreement with advisors. As a VC we’re skeptical of these arrangements. We’ve seen too many companies burned by such deals. This is a morale killer at the company and can do serious damage to your reputation with investors.
タームシート（ライセンス契約の内容を項目別にまとめた表）について前もって話し合う
スタートアップはたいていアドバイザーと非公式の同意をするものです。 VCとしては、これについて疑問を抱いています。というのも、あまりにも多くの企業が、そのためにダメージを受けているのを見てきたからです。このような合意は、会社の職業倫理を害するものであり、投資者とあなたの評判を著しく汚すおそれがあります。
Any time you’re starting a relationship with an advisor, work out a formal offer letter and have the advisor sign it. Avoid generalities and spell out everything: what you expect from them, compensation, what percentage of equity they’ll receive, and the vesting schedule.
いつでも、あなたがアドバイザーに仕事を頼む時は、正式なオファーレターを制作しそれに署名をもらうよい。大まかに書いた物ではなく、全て詳細に書き出す必要がある。どの様な結果を期待しているのか、給与、何パーセントの株を受け取るのか、受給権のスケジュールなどを含む。
For people you intend to eventually hire, get into the nitty-gritty. Bonus potential. PTO days. Reporting structure. Hiring plans (some execs are loathe to leave their admins behind). Make the process real for the would-be employee.
いずれはあなたが雇おうとしている人は、仕事をする上で肝心なことを知ろうとする。将来的なボーナスを貰える見込み、有給休暇、報告書システム、そして雇用計画（一部の管理職の人はネットワーク管理組織をしぶしぶ残していく。）将来雇用者になるかもしれない人にプロセスを確かに作るのだ。
This contact with reality may freak out some potential hires. That’s good. It’s far better to weed out the people who can’t work in a startup sooner rather than later. There is always the possibility that the potential hire will renege, but at least they won’t be able to BS you that there was a misunderstanding about compensation or strategy.
Building a world-class company takes rockstar talent, and top talent is not cheap. But savvy entrepreneurs don’t wait for funding to start engaging their future team members in a meaningful way.
この現実との接触は、いくらかの雇用の可能性がある者を驚かせるかもしれない。それは良い事だ。、早い時期にスタートアップで働くことができない人を取り除く事は、後々わかるよりもはるかに良いことだ。雇用の可能性のあるものが、脱退することもあるだろう。しかし、少なくとも彼らは、補償や戦略についての誤解があったとBSできない。
世界トップクラスの企業を構築するにはロックスターの様な才能を必要とし、優秀な人材は安くない。しかし精通した起業家は、自分の将来のチームのメンバーを引きつける為に資金調達を待つことはない。
