Are VC services really over-hyped? The story of one firm’s middle path
On VentureBeat earlier this month, a European venture capitalist took some U.S. VCs to task for hyping “portfolio-support platforms” and other value-added services, presumably to the exclusion of old-fashioned company building. He derided investors who push a “bouquet of generic operational support resources” and warned entrepreneurs to be skeptical of these offerings — implying that young companies don’t need such services to bloom.
ベンチャーキャピタルの提供するサービスは本当に過剰宣伝されているのか？中立の立場を取るある企業の物語
VentureBeatによれば今月初め、ヨーロッパの投資家がアメリカのベンチャーキャピタルの何社かが「ポートフォリオサービス政策」を過剰宣伝したことを非難した。それはおそらく伝統ある企業を排除するのが目的であろう。彼は無名企業が運営する支援元を無理に推薦する投資家をばかにした。そして企業家はこのようなオファーに対して疑問を抱くべきであり、設立間もない企業が栄えるためにこのようなサービスは必要ないと示唆している。
It’s the latest salvo in the ongoing debate over “VC services.” Witness the New Yorker’s lengthy profile this month of Marc Andreessen, which highlights his firm’s staunchly pro-services model of offering loads of human-resources, marketing, and other extra help to its companies. On the flip side, there’s this year’s Forbes Midas List examination of the boutique-y Benchmark Capital. The firm doesn’t employ any biz-dev specialists or offer a speck of content on its website. (Andreessen Horowitz’s home page is a blog.)
この発言はずっと続いている「ベンチャーキャピタルのサービス」に関する新たな議論の口火をきった。ニューヨーク在住のMarc Andreessenの長ったらしいプロファイルを見るに、彼のベンチャーキャピタルは、人材やマーケティング以外にも、水も漏らぬプロサービスモデルでベンチャー企業を支援すると謳っている。一方、フォーブス誌の今年のミダスリストを見ると、このベンチャーキャピタルのレビューが掲載されている。それによれば、このベンチャーキャピタルはビジネスデベロップメントのスペシャリストを雇用していないし、ウェブサイトのコンテンツは殆ど内容がない。（Andreessen Horowitzのホームページはブログである）
But after nearly two years running marketing at a large, global venture-capital firm, it’s clear to me that many VC firms, including mine, fall somewhere in the middle. Most firms that have been around a while are not, in fact, blowing themselves up to become talent or customer-acquisition agencies. Yet many of them are finding that a smart, customized mix of services — delivered thoughtfully with backing and involvement from the firm’s partners — can indeed help entrepreneurs build better companies, without requiring them to outsource core business functions.
しかし、2年ほど大手の国際的ベンチャーキャピタルでマーケティング部門を担当して思うに、私の勤め先を含めて多くのベンチャーキャピタルは中間点に位置すると考える。実際、長く続いているベンチャーキャピタルの殆どは、ベンチャーのために優秀な人材や顧客を確保・提供すると誇張している。しかしベンチャーキャピタルの多くでは、個々の企業に合わせサービスの組み合わせを良く練り、サービス提供にはパートナーが携わることで、実際、アントレプレナーが事業のコアを構成する機能をアウトソースせずとも良い企業を創ることを支援している。
After I joined my firm in 2013, we commissioned a survey of our CEOs. (As a former journalist, I figured I’d better do my reporting before figuring out what the story was.) Our goal was to learn what our portfolio executives thought about our firm, brand-wise. But we also wanted to probe what specific services, if any, they might want from us.
2013年に現在の勤務先に入社後、投資先企業のCEOの調査を実施したことがある。（私は以前ジャーナリストだったので、どんなレポート内容になるか見えてなくても、うまくレポートできる自信があった。）調査目的は、投資先の幹部が我々のことを特にブランド面でどう考えているか知ることだった。また、我々に期待するサービスがあるとすれば、それがどんなサービスかを確認することも目的だった。
The responses to the second issue were striking. There was a distinct preference by the CEOs interviewed for more services. The ones highest on the executives’ wishlist? Recruiting and introductions to customers. Significant percentages of the respondents also wanted more help with execution strategy; organizational strategy; CEO coaching; and networking within our large portfolio.
2点目に関する回答は顕著なものだった。CEO達へのインタビューを通じ、彼らがより多くのサービスを我々に期待していることが明らかになった。一番高い期待は、人材雇用と顧客紹介だった。また、かなりの割合で回答者は戦略実行、組織戦略、CEOのコーチング、そして我々の投資先間でのネットワーキングなどで我々に期待していることが分かった。
Our firm, like many VC outfits that have been around for decades, historically left many of these functions to our investment team. But there’s always room to improve and address specific portfolio needs. So my firm has also long maintained an in-house recruiter for our portfolio companies, for instance. We’ve also leveraged a smattering of other service providers, like a marketing executive who now consults with a handful our companies. We cultivate a small stable of seasoned “executives in residence” with experience at tech-manufacturing and industrial-technology companies, and we sometimes tap these EIRs to run new companies in those areas.
我々も数十年続く多くのベンチャーキャピタルと同様に、以前はこれらの多くの機能を投資チーム任せにしていた。しかし、投資先企業のニーズへの対応には常に改善の余地がある。そこで、一例として、我々も長い間、投資先企業のためのリクルーターを社内に雇用している。他にも、多少、社外サービスプロバイダを活用している。例えば、マーケティング系企業の幹部で、我々の投資先企業の何社かをコンサルティングしている者がいる。我々は、テクノロジー系製造業や産業系テクノロジー企業で豊富な経験を持つ「社内経営幹部集団」を組織しており、これらの分野の新規企業の経営にあたらせたりすることがある。
Separately, about six months after I arrived, we hired a global cloud-computing expert from Netflix to serve as a “technology fellow” and consultant for our companies scaling their IT infrastructure. We made the hire because of a personal connection from one of our team members and a distinct need we saw in our portfolio at the time.
My point is that we already offered, and still do offer, services that are relevant for our particular portfolio and investment style. We’re not trying to be all things to all people; we’re trying to double down on activities that can deliver real value to our portfolio.
他にも、私が転職して6ヶ月後に、クラウドコンピューティングのエキスパートを、「テクノロジーフェロー」としてNetflixから引き抜き、投資先企業のITインフラの拡張についてコンサルティングさせている。彼のことは、我々のチームメンバーに知り合いがいたことと、その時点で投資先にニーズがあることが明らかだったため雇用した。申し上げたいことは、我々は、投資先企業と投資スタイルに沿ったサービスを提供してきたし、それを続けているということである。我々は全方位サービスを提供しようとはしていない。我々の投資先にとって本当に価値のある活動を増やそうと考えている。
In keeping with that, after conducting the CEO survey two years ago, we didn’t rush out to hire 10 new tech recruiters and an army of biz-dev hotshots. Instead, we wound up leveraging many of the staff we already had to launch a significant number of new events and programs. They included a high-level, day-long sales summit for our CEOs and VPs of sales. In April, our newest general partner put together a panel of data scientists to share insights with the data experts in our own portfolio. We sponsored a dinner for the “customer success” execs at our companies, and separately set up an online networking site for our private-equity CEOs.
この考え方で、2年前にCEOサーベイを実施した後も、新たにテクノロジー系のリクルーターを10人雇おうとしたり、ビジネス・デベロップメントの有名人の部隊を編成しようとはしなかった。そうではなく、既存のスタッフを活かして新しいイベントやプログラムをたくさん立ち上げた。一例として、CEOや営業VPなど幹部向けの営業サミットの終日イベントがある。4月には弊社の新しいジェネラルパートナーが投資先企業のデータ分析担当者向けに、データサイエンティストのパネルディスカッションを開催した。「顧客成功事例」が出てきた投資先の幹部を招待するディナーを開催したし、別途、投資先CEOのオンラインネットワーキングサイトを立ち上げた。
And our entire investment staff, with the help of a new marketing staffer, organized more meetings and events to introduce potential CIO, CTO and CMO buyers to our portfolio companies.
And yes, we also hired a PR firm and launched a new blog, though the PR firm is mainly tasked with helping our early-stage companies, not us.
One thread running through all these activities is a deep connection to our core investing team. General partners attend nearly all of these events, help shape them and participate in follow-up. Though we’re doing more these days with services, we don’t feel we’re straying from our core mission, as some services critics charge.
投資業務の全スタッフは、新たなマーケティング職員の協力を受け、ミーティングやイベントの企画を増やし、CIO、CTOそしてCMOなど潜在顧客の幹部を投資先企業に紹介してきている。そしてもちろん、PR業者も雇ってブログを立ち上げた。PR業者の主なタスクは起業まもない投資先企業の支援であり、我々への支援ではない。これらの活動はみなコアの投資チームと密接に連携し一本筋が通っているのである。当社のジェネラルパートナーはこれらイベントのほぼ全てに出席し、イベントを有意義なものにするだけでなくフォローアップにも参画している。最近はいろいろな活動が増えているが、ベンチャーキャピタルによるサービスに対する批判があるように、我々はコアミッションを超えてまでのサービスを提供しているとは考えていない。
We’re still assessing the exact ROI for our efforts, which could be lumped under the term “marketing”. But the anecdotal feedback we’ve received has been gratifying.
Our CEOs seem genuinely excited to get access to a high-octane sales consultant at a group event that many of them could not afford themselves. Others can trace new sales back to introductions made at our match-making events, or investment-bank conferences we’ve helped them access. Sometimes they just enjoy having dinner with colleagues working in the same job at another company. To us, this is just doing our job.
これらの活動は「マーケティング」に区分されるだろうが、まだ厳密なROIを見極めれていない。しかし、貰っているフィードバックには非常に満足している。投資先企業のCEO達は、グループイベントでの優秀な営業コンサルタントとの接触を純粋に喜んでいる。彼らの多くはそうしたコンサルタントを金銭的に雇えないだろう。我々が開催したマッチメーキングイベントや投資先企業のCEOが参加できるように取り計らった投資銀行のカンファレンスをきっかけに新規受注につながった事例もある。時には他社のCEOと会食を楽しんでいるだけだったりもするが。我々にとっては、自分達の仕事をこなしているだけなのだ。
