yoggie — 翻訳実績

CHAPTER 46-2
Walk a tightrope
You have to set a minimum standard, and you also have to evaluate what you expect from each employee as it relates to the job. Sometimes you will have to be painfully honest with employees about their potential in a certain job. Of course, in talking with them, you should always let them know of your willingness to try to move them to a position that does play to their strengths.
Another thing to evaluate-and it is often not taken into consideration-is how employees feel about their potential or their expectations for a specific job. Some people are driven to succeed. Others want to move up the ladder simply for the money that a higher level will offer.

CHAPTER 46-2
危ない橋を渡りなさい。
最小限の基準を設けなければいけません。そして、仕事に関して、一人一人の従業員にあなたが期待していることについて評価をしなければいけません。ある仕事に対する従業員の能力について、正直に評価するのが大変苦しい思いをしないといけないこともあるでしょう。もちろん、従業員と話をすることによって、常に、彼ら自身の強みが生かされるポジションに彼らを移動させたいと思っていることを伝えておくべきでしょう。
もう一つ評価しないといけないのは、これはあんまり考慮されないことが多いのですが、従業員がある特定の仕事に対する自分の能力や期待についてどう感じているか、です。成功したいと強く思っている人もいるし、高いレベルの仕事をすることによって得られるお金のためだけに出世したい、と思っている人もいます。

CHAPTER 46-1
We have already discussed "the significance of evaluating the abilities of your employees. It is very important to evaluate the job that your employees are doing in light of what they are capable of. Setting an arbitrary standard for employees is easy, but that doesn't really serve anyone. Obviously, you need to have a minimum standard for each job, but what about employees who can perform at a far higher level than the minimum?
And equally demotivating to employees are unrealistically high standards. In doing the job, they will feel that they will never be able to make the grade. Then they will quit trying.

CHAPTER 46-1
これまですでに、従業員の能力を評価することがいかに重要かについて話してきました。従業員が、自分の能力に焦点を当てて行っている仕事を評価することはとても大切です。従業員に対して、独断的な基準を定めるのは簡単ですが、それでは本当には誰も満足しません。明らかに、一つ一つの仕事に対して最小限の基準をもつことが必要です。しかし、最小限のレベルよりずっと高いレベルで仕事ができる従業員に対してはどうするのか？
そして、現実的ではないほどの高い基準では、同じように従業員はやる気をなくします。そういう場合、その仕事が成功するとは到底思えないでしょう。そして、努力するのをやめてしまうのです。

CHAPTER 43-2
Develop a list of people who work for you. Contact the human resources department for some vital information such as birthdays and hire dates. If you don't have a human resources department, either you or your assistant can go to the people directly and get the information. Fill in on your calendar all the days you want to remember with these people.
Go to a card store, and buy a supply of cards that you can give at the appropriate times. If you have a supply of cards, you won't be caught unaware.
Check your calendar each week. Take a few minutes and fill out a card for everyone with a special day that week. You don't have to be overly sentimental, but be personal in the note.

CHAPTER 43-2
あなたのために働いている従業員のリストを作れ。　人事部にコンタクトを取り、誕生日だとか採用した日程などの重要な情報を何か知らせてもらうのだ。人事部がない場合、あなた、もしくは、あなたのアシスタントが、直接本人たちに話を聞き、情報を得ることもできる。従業員について覚えておきたいスケジュールについてはすべてカレンダーに書き込むのだ。そして、カードを売る店に出向き、タイミングよくカードを渡せるようにカードを買い込むように。カードの買い置きがあれば、気づかないなんてこともなくなるだろう。
毎週、カレンダーをチェックせよ。数分を割いて、その週に特別な日があるすべての従業員にカードを書くのだ。過剰に感傷的なメッセージは必要ないが、個人的なメッセージにすることが大事だ。　

CHAPTER 43-1
Remembering special occasions lets employees know that they are appreciated. It seems like such a small thing that many managers overlook this opportunity to give extra encouragement. But as in most things of life, attention to the small things makes the big things happen.

Personal touch
The president of one company sends a letter to an employee on the birthday and on the anniversary of employment. He has a standard form for each letter, but he always includes something personal in it. From time to time, he handwrites an additional note at the bottom of the letter. Employees know it's an automated process, but th

CHAPTER 43-1
特別な出来事の記憶があれば、従業員は、自分が正しく評価されていると知る事ができる。多くのマネージャーたちが特別な励ましの言葉をかけるこういったチャンスを見落とすというのは、ちょっとしたことのようだ。しかし、人生のほとんどの事柄において、小さなことへの配慮が大きなことを起こすものである。

個人的な付き合い
ある会社の社長は、従業員の誕生日や記念日には手紙を送る。それぞれの手紙にはフォーマットがあるのだが、彼は常に何か個人的なメッセージを加える。いつも、彼は、手紙の最後に、手書きのメッセージを書くのだ。従業員は、それが自動的、ルーティン化された作業とはわかっているが、、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

CHAPTER 42-4
A privilege
As positive as this investment is, it is important to note here that training and education are a privilege and not a right. You should set standards for your employees pertaining to these opportunities. If they are going to a university for work toward a degree, you should have a minimum grade level set for reimbursement. You want to instill in your employees that you expect them to work as diligently at their education as they do at their jobs.
For professional seminars and workshops, you should meet with employees when they return and discuss new skills or concepts that they learned. Ask them to develop a plan for you as to how they will apply what they learned.

CHAPTER 42-4
特権
この投資が前向きなものであると同じくらい、訓練や教育が権利ではなく、特権であるということをここに記しておくのは重要なことだ。こういったチャンスに適した従業員についての基準を作るべきである。もしも、彼らが学位をとるために大学に行くならば、会社として支払う最小限の学位を設定するべきだろう。あなたがその従業員に、勉強するのと同じように勤勉に仕事をしてもらいたいと思っているのを、よく分からせておきたい。
専門的なセミナーやワークショップなら、従業員と直接会って、学んできた新しい技術やコンセプトについてよく話をするべきだ。学んできたことをどうやって仕事に生かすかについて、計画を立ててあなたに示すよう指示しなさい。

CHAPTER 42-2
Don't yield to that pressure when it comes to developing your employees. You may save money if the budget for this year, but you will fall behind in gaining highly skilled and able employees for the jobs that you have to do in the future. You will also be robbing your company of better all-around employees.

A positive trend
Although you will probably have to scrape around for the money and justify in triplicate why such training is necessary, go the distance. By doing so, you will accomplish several goals.
First, your employees and the company will see you as a manager who believes in the people working for you. You will motivate your employees.

CHAPTER 42-2
従業員が成長することについての場合、そんなプレッシャーに負けてはいけない。今年の予算であるかもしれないお金を節約するかもしれない。しかし、そのために、将来に必要になる仕事に対して素晴らしく熟練した有能な従業員獲得において、遅れをとるだろう。あなたのせいで会社からより優秀なオールラウンドな従業員がいなくなるだろう。

前向きな流れ
恐らくあなたはお金を集めて回ったり、なぜそんな訓練が必要か３倍に正当な理由を示したりしないといけないだろうけれど、最後までやり抜くんだ。そうすることで、いくつかのゴールを達成することになるだろう。
まず、あなたの従業員たち、会社はあなたのために働いている人たちを信頼しているマネージャーだと認めてくれるだろう。あなたは、従業員たちのモチベーションを上げることになるのだ。

しかし、残念なことがあります。
すべてのセットに亀裂が入っています。
FedEXの取り扱いが悪いのか、
あなたの梱包が悪いのかわかりません。
私はあなたの梱包に問題あると考えます。
商品に対してダンボール箱が小さすぎる。
そしてクッション材が少なすぎます。
私はたくさんのwedgwoodをイギリスから買っていますが、
こんな小さな箱で送ってくるのは初めてです。
私が払った174.99GBPをPAYPALで返してほしい。
もしくは問題のない商品と交換してほしい。

But I feel disappointed with one point.
All the sets delivered have cracks. The cracks could be caused by either the handling process of FedEX or your careless packing.
I think your way of packing caused the cracks on them.
The boxes for the goods were too small, and the cushionings were not enough.
I have bought a lot of Wedgwood from England, but no goods have been sent in such a small box as you used.
I would like you to repay me 174.99GBP, which I had paid, by PAYPAL, or exchange them with the new goods with no cracks.

The use of “We” is not to advocate solely for participatory structures of art but to insist on a participatory view of culture at large, and ultimately of taking iconoclasm itself as a quotidian activity. Whereas in previous times it was legitimate to conceive of culture as a greater system with impassible barriers to entry and a finitude of possibilities, culture after the Internet offers a radically different paradigm which our “They” idiom does not allow for.

「私たち」を使うことは、芸術を構築に参加することを単に主張するだけでなく、全体としての文化、そして結局毎日の活動として偶像打破そのものを取り入れるという見解に参加することを主張している。だが一方、以前は、文化を超えられない壁のある偉大なシステム、限界のある可能性としてとられるのが正当であったけれど、インターネット後の文化は、「彼ら」を使った表現が許さない根本的に違うパラダイムを提供する。

What has remained through each iconoclasm is an inability to fully break the mentality imposed by a one-to-many system of distribution. The continual use of “They” in language: “They should make a second one, They should have done it this way, They should stop doing this,” &c., can be seen as sort of philosophical litmus test in which our method of discussing cultural production continually falls short.

因習を打破する過程において生き残ったものは、１対多数の配分システムによって強いられる心理を完全には壊すことができないということだ。言語において、「They(彼ら）」が繰り返す活用されている。たとえば、「彼らは２番目のものを作るべきだ。」「彼らは、それをこのようにするべきだった。」「彼らはこんなことをやめるべきだ。」などは、哲学的なリトマス試験の類で見受けられる。そういったテストでは、我々の文化的な創造を議論する方法が絶えず足りていないのだ。

CHAPTER 40-1
Once you have instituted the practice of creating a specific standard of performance for each employee, your work has only begun. The standard of performance is worth little if it is not followed up regularly with meetings to measure how progress toward goals is moving.

Avert surprises
These evaluations serve at least two purposes. First, they prevent you as a manager from being surprise? if things changed during the year and things weren’t going as you agreed at the beginning of the year. Second, they keep employees focused on exactly what you want to accomplish in a year. It is amazing how many things can creep into a job and eat up valuable time in twelve short months.

CHAPTER 40-1
それぞれの従業員の仕事能力についての明白な基準を作る習慣を身に着けたところで、やっとあなたの仕事が始まる。その仕事能力についての基準は、定期的に、目標達成への進捗状況を確認する会議を持って更新しなければ、何の価値もない。

意外なことを避けろ。
こういった改革は、少なくとも二つの目的がある。一つ目は、マネージャーとしてのあなたが、その年の間に事態が変化し、年の初めに決めたようには進んでいなかった、というようなことに、驚かされるようなことがなくなる。二つ目には、まさにあなたが一年で達成してほしいと願っていることに、従業員たちが集中し続ける。驚くほどに、多くの物事が仕事の合間に忍び寄って、１２か月の短い１年の貴重な時間をむしばんでしまうものなのだ。

CHAPTER 39-3
They must wrangle with budgets, equipment problems, and personnel problems, plan, review the statistics of their areas, and spend time with employees. But ignoring the employees is shortsighted and ultimately disabling to employees and managers.
Schedule time with every person who reports to you. In this formal time you can review progress on job issues, such as production, efficiency, personnel problems, and personal development. But just as essential is the informal time that you are able to create to be with your employees.
This informal time is what Tom Peters (author of A Passion for Excellence) calls management by walking around. Walk around the areas of people you supervise.

CHAPTER 39-3
彼らは、予算、準備の問題、個人的な問題、計画について、声高く論争したり、地域についての統計を見直したり、従業員と時間を過ごしたりしなければならない。しかし、従業員を配慮しないことは先見の明のないことであり、結局のところ従業員にとってもマネージャーにとってもマイナスになることだ。
あなたに報告する者、一人一人とスケジュールをたてよ。この正式に決めたスケジュールによって、あなたは、生産、効率性、個人的な問題、個人の成長など、仕事の進捗状況を振り返ることができる。しかし、それと同時に、欠かすことができないのは、あなたが従業員と共に作り上げる非公式の時間なのだ。
この非公式の時間とは、Tom Peters（A Passion for Excellenceの著者）が言う、歩き回りながらのマネジメントである。あなたが指揮をとっている人々の周りを歩き回るのだ。

My plan is to finish it off as soon as I can and once finished I would like to invite you and fellow producers to come and use the facilities and the take a vacation as well - a working holiday if you like. Sound good?

Yes, I like the EP idea, please go ahead.
I love Tom Yum Kung, did you know it is also the best cure for the morning hangover?
I hope to upload Fata to soundcloud today and send you the link.

私の計画では、できるだけ早くに完成させて、完成したら、君と君の仲間のプロデューサーを招待したいと思っているんだ。こっちに来て、できた設備を使ってほしいし、こっちでバケーションをとってほしいと思っている。ワーキングホリデーだよ、もしよければ。いいアイデアだろ？

そうだね、ＥＰのアイデアはいいと思うよ。進めてね。
トムヤンクンが好きなんだ。二日酔いの朝には最高に効くって知ってた？
今日、FataをSoundcloudにアップロードして、リンクを君に送るよ。

CHAPTER 34-1
One great pitfall of communicating details of assignments or asking for certain types of work to be done is
neglecting to set firm deadlines. You fail to tell employees when you would like to have the project completed. It may be an oversight on your part, you may not even be sure when you need something done, or you may assume that they know when it must be done, so the deadline is fuzzy or not stated finally and clearly.

Avert frustration
This fuzziness can create an enormous amount of frustration for you and your employees. If they know that some-thing is important and needs to be done by Friday, they generally will get it done by Friday.

CHAPTER 34-1
指示の詳細についての伝達、あるいは、してほしい仕事を何か頼むときに、陥りやすい一番の落とし穴は、はっきりとした納期を決めるのを怠ることだ。あなたは、そのプロジェクトをいつまでに完了してほしいか、従業員に伝えるのを忘れる。それは、あなたがうっかりしたためかもしれないし、あるいは、あなた自身がその仕事の納期をわかっていないのかもしれない、またあるいは、あなたが勝手に従業員が納期をわかっていると思っている場合もあるかもしれない。だから、納期が曖昧で、はっきりと正確に伝えられないのだ。

フラストレーションを避けろ。
こういった曖昧さが、あなたにとっても従業員にとっても大きなフラストレーションとなり得る。大切で必ず金曜日までに終えないといけないと知っていさえすれば、彼らはふつう、金曜日までにするものなのだ。

CHAPTER 33-2
When the meeting was finished, he took an extra five minutes to review every task we had discussed and the amount he was agreeing to pay, and he gave me an exact date to have the work completed. I then had an easy job in writing up an agreement. Every detail-the job, the price, and the deadline-was clearly laid out. No other person had been that explicit with me before. It worked so well that I have tried to incorporate this technique in my management.

Here's the approach
Suppose you tell an employee to do some research and turn in a report about the challenges to be faced over the next five years.

CHAPTER 33-2
その会議が終わると、彼はさらに５分ほど、話し合った仕事一つ一つ、支払ってくれる賃金、仕事を終えないといけない正確な日程について再確認した。それから、私は、簡単に同意書を書いた。仕事、賃金、納期など、一つ一つ詳細にわたり、はっきりと決められたのだ。そんなにも物事を明確にした人は初めてだった。この経験はとても役立ち、私は、経営するにあたり、このテクニックを組み入れるようにしている。

これがアプローチ方法だ。
１人の従業員に、何か調査をして、これからの５年で立ち向かう挑戦について報告を書くように指示した、と仮定しよう。

CHAPTER 33-1
When you have something that needs to be done, it is incumbent on you as a supervisor to be sure that employees understand exactly what they are being required to do. A vague conversation leaves lots of opportunity for misunderstanding and miscommunication.
We have talked about the need to define each job in a job description so that employees know exactly what they are supposed to do. The same principle is at work when you make individual assignments.

Here's the idea
I did some work once for a man I had known for some time. We had a long discussion about the tasks he wanted to hire me to perform. During the meeting, he took what I thought were extensive notes.

CHAPTER 33-1
やり終えないといけないことがある時、従業員が自分に要求されていることを正確に理解するよう、確実に行うことは、指導者としてのあなたの義務である。あいまいな会話では、誤解や伝達の間違いが起こることがよくある。
我々は、仕事の定義において、仕事一つ一つの意味を明確にする必要性について話してきたので、従業員は、自分がするべきことを正確に理解するのだ。職場で個人的に指示する場合も、原則は同じだ。

ここにアイデアがある。
かねてから知り合いだった人のために、ある仕事をしたことがある。我々は、彼が私を雇ってまでしてほしいと思っている任務について、長い討議をした。その会議の間、彼は、私が考えていることを広範囲にわたり、記録にとった。

CHAPTER 31-1
Many companies believe that the best way to motivate employees is to pay them. If you pay them enough for the job and give them raises when they have earned them, management is doing everything possible to motivate employees. Nothing could be further from the truth, however.
In many studies of motivation-and specifically related to what employees say about it-money is well down the list. Money does have importance, but most employees place recognition at the top of the list. Recognition is a benefit that allows self-esteem to grow. Let's face it. All employees want to feel good about themselves.

CHAPTER 31-1
従業員のモチベーションを上げるには、賃金を払うのが一番だ、と考える会社は多い。仕事に対して十分な賃金を払い、それに見合う働きをした場合には昇給をする、そうすれば、経営としては、従業員のモチベーションを上げるのに可能な限りのことをしている。しかし、事実はほど遠いのだ。
モチベーションと従業員が話すことに特に関係することについての多くの研究によると、お金は優先順位の下位に位置する。お金は重要だ。しかし、優先順位のトップに「認められること」を挙げる従業員がほとんどだ。「認められること」によって自己評価が育つ。よく正面から見てみよう。従業員たちはみんな、自分のことに対してよい感情を持ちたいのだ。

CHAPTER 30-3
Recall principles
Leading by example really goes back to the basic principles you want to run your business by. You must go back to the principles and compare them to what you are displaying by your behavior. All too often, it is easy to expect one thing and live another. We all do it.
When you recognize inconsistencies, try to narrow the gap between expectations and behavior. When you fall short, admit it. Pride is perhaps the most negative quality that you can exhibit when trying to motivate your employees. If you seem too good to live up to your own standards, those who work for you will have no motivation to live up to them, either.

CHAPTER -30-3
原則を思い出せ。
見本となってリードすることによって、実際には、自分のビジネスをこういう風にしたいという基本的な原則に戻ることになる。原則に戻って、現在の自分の行動によって表面化していることと比較しなければいけない。期待していることと実際の行動は違う、というのは、よくあることなのだ。我々は常にそうなってしまう。
矛盾に気づいたとき、期待することと実際の行動の間の溝を狭くするよう努力をしなさい。期待に足りていないなら、それを認めなさい。従業員のモチベーションを上げようとしている時、プライドは恐らく最も好ましくないものだ。もしも、あなたの基準が高すぎて実践できないと感じるなら、あなたのために働いている従業員もまた実践しようというモチベーションを持てないだろう。

CHAPTER 30-1
If you want your employees to behave in a certain way, it is imperative that you behave in that way, too. If it is important to you that your employees present a certain Image, you must present that image, too. If on your team you expect anyone who sees work that needs to be done to do it you can't avoid doing work that you find, either.

Determine the direction
Leadership means that you are at the front of the pack, setting the pace and determining the direction. If you are angry all the time, you can expect anger in employees. If you are ready to work with a positive attitude, you will see that exhibited in your employees. If you want employees to show up for work early, show up early.

CHAPTER 30-1
従業員にとってほしい行動があるなら、あなた自身もその行動をとらないといけない。もしも、こういうイメージを持ってほしいと従業員に望むなら、あなた自身もそのイメージを持たなければいけない。チームのメンバーに、するべき仕事をしてほしいと望むなら、あなた自身も見つけた仕事をするのは当然のことだ。

方向を決めろ。
リーダーシップとは、集団の前に立ち、ペースを決め、方向を決める、ということだ。あなたが始終怒っていたら、従業員も怒りの感情を持つこともある。あなたが積極的な態度で仕事に臨めば、従業員も同じような態度をとってくれるだろう。従業員に早く出社してほしいなら、あなたが早くに出社するのだ。

心配なら、送金のコピー（領収書）をPDFで送るので連絡ください。

今回の注文を良好に行うことができたら他にも注文したいものがあるので
相談すると思います。

If necessary, I will send you a copy of a remittance certificate( a receipt). Please let me know.
When this order is completed well, I will contact you again as I have some more to order.
Thank you.

CHAPTER 27-4
Set the pace
Being a servant in the workplace is often misunderstood as taking the commands of those who work for you. Nothing could be further from the truth. You need to hear what your employees need and want. But you are not at their beck and call. You are to set the pace so that they can perform at a high level and feel good about their accomplishments. A servant boss will look for every inhibitor to great performance and attack it with passion, understanding, and a desire to create an environment where employees can excel.
If you are a servant in these ways, people you serve will rise to new levels of productivity and self-esteem because they will be able to concentrate on what they do.

CHAPTER 27-4
ペースを決めろ。
職場で召使いであるということが、従業員たちの言いなりになることだ、とよく誤解される。その解釈は真実からほど遠い。　あなたは、従業員の要求、要望を聞く必要がある。しかし、あなたは彼らの御用聞きではないのだ。従業員が、高いレベルで仕事をし、達成感を得られるように、あなたが仕事のペースを決めるのだ。召使いである社長は、よい仕事を阻害するものを見つけだし、従業員の能力を発揮できる環境と作りたいという情熱、理解、そして熱望でもって、その邪魔者をやっつけるのだ。
あなたがこんな風な召使いであれば、従業員たちは自分のしていることに集中することができるので、生産性、自己評価の新しいレベルへ成長するだろう。