chuchan — 翻訳実績

CHAPTER 39-2
Quality and quantity
Don't fall into the trap of believing this myth. Kids need to have quality time and quantities of time. Quantity of time instills in them a sense of value that even high-quality time can't. While managing workers is different from raising a family, the principle is the same. Employees can gain a sense of personal value if they are worthy of time with their supervisor.
Managers are stretched to complete all the tasks they are responsible for in the eight hours that they have each day.

39-2章
質と量
この神話を信じるワナにかかってはいけない．子どもは質のよい時間と十分な量の時間が必要だ。多量の時間は子どもに価値の感覚を浸透させる。それは上質な時間でもなし得ないことだ。従業員を管理することは家族を育てることとは違うが、原理は同じである。従業員は、もし監督者とすばらしい時間をともにすることができれば、個人的な価値感覚を得ることができる。
管理者は、毎日８時間の中で責任を持つタスクすべてが成し遂げられるよう、精一杯働く。

CHAPTER 38-3
Reassuring goals
One company prepared job descriptions but didn't clearly define what was expected in terms of results. About two years later, it instituted a program with clear standards of performance, stating what was expected to be accomplished at the end of the year. That year of having a clear understanding of performance goals was distinctly different from the previous years. Employees excelled at tasks and surpassed them in several areas. There was less stress or anxiety for them. They knew what was expected and what kind of progress they were making. When their annual reviews rolled around, they were excited, knowing that they had succeeded in doing their jobs.

38-3章
ある会社が職務記述書を用意したが、結果に関して何が期待されているのか明瞭に定義されていなかった。２年ほど後、業績の明瞭な基準をともなうプログラムを設けたが、年末に何が達成されていることを期待されているか、記載されていた。業績目標の明確な理解がもたらされたその年は、それまでの年と際立って違っていた。従業員は課題を達成し、いくつかの分野では課題以上の成果があった。かれらのストレスや不安は減少した。従業員は何を期待されているか知っており、どんな種類の進展を成し遂げたか理解していた。年ごとのレビューがめぐってきたときに、みな興奮し、仕事の遂行に成功したのだとわかっていた。

CHAPTER 38-2
Realistic goals
Sit down with your employee and find out exactly what she feels she can accomplish in the next year. (Often employees will feel that they can achieve more than you would ask them to.) Let her set her sights high, but don't let her set unrealistic goals. Once you have come up with these measurable goals, write them down, and both you and the employee sign the list. It should be binding-unless at a later time you both agree that new circumstances have altered either side's ability to live by the agreement.

38-2章
現実的な目標
従業員とともにすわって、来年成し遂げるであろう仕事に対して、その人は正直なところ何を感じているか見出そう。(たいてい従業員はあなたが望んでいるよりもっと成し遂げることができると感じているものだ)。視野を高めるようにはするのだが、非現実的な目標を設定させてはならない。いったんこうした評価可能な目標を見出したならば、それを書き出し、あなたも従業員もそのリストにサインする。新しい環境がどちらの側の生存能力も同意によって変化させたことに両者が同意したので、このリストは後々しなければならない拘束性のあるものとなる。

CHAPTER 38-1
Trying to excel or achieve at a job without a specific plan ~ impairs employees. It is tough to live up to unknown or unspoken standards. So to have your employees reach beyond their current levels, set specific goals for them in each area of responsibility.
Each job under your management should have a clear and acceptable job description written for it. This guide explains what the job entails and the tasks you wish to have done. But a job description is general. To help your employees grow, you will need to make standards of performance as specific as you can.

38-1章
特に計画性もなく仕事において優れていよう達成しようとすることは、従業員(のモチベーション)を弱める。未知の基準や語られていない基準に従うことになり、手こずることになる。従業員に今のレベルを超えてもらおうとするならば、それぞれの責任分野においてはっきりとした目標を設定しなさい。
あなたの管理下にあるそれぞれの職務は、明瞭で受け入れやすい書面による職務記述書を必要とする。この指針は職務が何を引き起こすのか、あなたが果たして欲しいと思うタスクを説明する。しかし、職務記述書は一般的である。従業員の育成のために、できるかぎり具体的に業績基準を作成する必要があるだろう。

CHAPTER 37-4
The terminated employee can then look for positions that are a better fit for his or her skills.

It will take time to make all the moves necessary to get the most effective alignment of people. It is not something to rush, and every move should be evaluated carefully before making it, complete with plenty of input from employees. But once you have people placed in jobs that play to their strengths, the productivity of your employees will be higher than you ever thought possible.

37-4章
解雇された従業員は、やがて自分のスキルにより見合うポジションをさがせるようになる。

もっとも効果的な人員配置を得るために必要なすべての移動をおこなうのには時間がかかるだろう。それは急ぐようなものではなく、どんな移動も行う前には、従業員からのたくさんの情報を備えて注意深く判断されるべきだ。しかし、いったん従業員をその強みに見合う仕事につけたのなら、従業員の生産性は今まで思ってもみなかったほど高いものとなるだろう。

CHAPTER 37-2
So when developing job descriptions for people, you ought to give them enough tasks that they are equipped to do well. No job, for anyone, focuses entirely on the things that the employee is good at or likes well, but you a(e defeating yourself by not giving an employee a job that plays to strengths.

Restructure
Sometimes you may have to reorganize tasks in an area. Sometimes you may have to move people to different areas. Sometimes you may have to remove a person who really has no abilities in a given area.
Reorganizing to fit the strengths of your people may meet with resistance in your organization. Leaders may have had a certain structure for quite some time.

37-2章
というわけで、人々の職務記述書を作成する場合には、うまくこなす準備のある十分な課題を提供する必要がある。誰にとっても、どんな仕事も、従業員が習熟していてとても気に入っている物事だけに完全に焦点を当てることはあり得ない。しかし、あなたは、従業員に無理させるような仕事を与えないよう自分に打ち勝つのだ。

リストラ(再編制)
ときどき、ある部門のタスクを再編制する必要がでてくるかもしれない。ときに、別の部門に人々を移動させる必要があるだろう。ときに、その部門に全く何の能力もない人をそこに動かさざるを得ない。従業員の強みにあうように再組織化することが、自分の組織からの抵抗にあう可能性もある。リーダーは、かなり長期間そうした構造を抱えているものだ。

New Media is here denounced as a mode too narrowly focused on the specific workings of novel technologies, rather than a sincere exploration of cultural shifts in which that technology plays only a small role. It can therefore be seen as relying too heavily on the specific materiality of its media. Conceptualism (in theory if not practice) presumes a lack of attention to the physical substrate in favor of the methods of disseminating the artwork as idea, image, context, or instruction.
Art instead exists somewhere between these two poles. Post-Internet objects and images are developed with concern to their particular materiality as well as their vast variety of methods of presentation and dissemination.

ニューメディアはここで、技術は小さな役割しか果たしていない文化の移り変わりに対する科学的な探求ではないこと、つまり最新技術の特定のメカニズムに狭く集中しすぎている様式であると非難されている。よってニューメディアは、その媒体として特定の実体に重きを置きすぎていると見なすことができるだろう。概念論(実践しないなら理論において)は、芸術作品をアイディア、イメージ、背景、教示として広めていくやり方を支持していて、物理的な基盤への配慮が欠けていると推測する。
芸術はしかしながら、こうした２つの極の間に存在している。ポストインターネットの作品とイメージは、その表現と普及の幅広さに対する憂慮と同様に、特別な物質性をも憂慮しながら、成長していく。

Halter asked whether Internet Art was always minor or slight and if anyone had produced the "long form" equivalent of a novel or opera. I said that a blog over many years could be like a novel but it isn't a novel or read like one--it's a new creature. Ed asked if Internet art could express emotions like sadness. Didn't have time to mention, for example, Guthrie Lonergan's delicious bookmarks tagged "self publishing". Sad might be too dramatic, but there is certainly melancholy in these found book covers for self-published books. The style is below professional design standards but not so low that it becomes entertaining "dirt style."

Halterはインターネットアートはずっと傍流のままか、そして誰かが小説やオペラのように「長く残る形式」を生み出したのかどうか問うている。私は長年にわたるブログは小説に似ていると言ったことがあるが、ブログは小説ではないし，小説のように読まれてはいない。新しい創出物だ。Edはインターネットアートが悲しみのような感情を表現することが可能かどうか問うた。言及する時間はなかったが、例として、Guthrie Lonerganの「自費出版」と名付けられた実に面白いブックマークがある。悲しみはよりドラマチックなものとなるだろう。しかし確かに見出された自費出版の本のためのブックカバーには物憂さがある。スタイルはプロのデザインの基準を下回っているが、笑えるくらい「ださいスタイル」というほどひどい訳ではない。

A dissenting remark: the author misinterprets Guthrie Lonergan's phrase "internet aware art" based on a interview Lonergan gave (where he didn't define the term) as opposed to a more recent public talk (where he did give a definition). See discussion on Rhizome. Post Internet subscribes to Marisa Olson's idea in her piece Netacronyms and this interview of an art based on internet jargon and conventions, whereas Lonergan was talking about art made offline with an eye to how it would look on the internet (for example on the website Vvork, where art is represented by a single installation shot and compelling tag line). The latter is a more subtle and caustic notion.

反対意見：著書はGuthrie Lonerganの「インターネットを意識したアート(internet aware art)」という言葉を誤解している。それはLonerganが以前受けたインタビューに基づいていて(そこでは定義がなかった)、より最近の公演とは対象的である(こちらには定義がある)。Rhizomeについての議論を参照のこと。ポストインターネットはMarisa OlsonのNetacronymsという論文中のアイディアに同意するもので、アートに関するこのインタビューは、そこではLonerganはアートについて語っているにもかかわらずインターネットの専門用語と因習に満ちていて、どうしたらインターネットを見渡せるかという視点とともにオフラインでなされた(たとえばVvorkというウエブサイトでは、一枚の展示写真と一行の説明書きで作品が紹介されている)。後者はより鋭敏で痛烈な観念である。

CHAPTER 26-1
There are two specific reasons not to make promises to employees that you cannot or do not intend to keep. First, if you can't keep a promise that you have made, you seriously erode the trust factor. When trust is eroded, the relationship deteriorates. When a relationship begins to deteriorate, management becomes very difficult If possible at all. Second, as a boss, if you make promises to an employee that you don't honor, you can be held legally liable. The legal concept is called promissory estoppel.

Do unto others…
First, the trust issue. A bit of role reversal is the easiest way to illustrate why broken promises are so harmful. Imagine you are sitting with your boss or a client.

26-1章
守ることのできない、守る意図のない約束を従業員との間で行わない２つの特別な理由がある。１つ目は約束したことを守ることができなければ、信頼という因子を深刻に損なう。信頼が損なわれれば関係性は悪化する。関係性が悪化すれば、マネジメントは、不可能でないにせよ非常にむずかしくなる。2つ目は上司として、従業員と約束して不履行になった場合、法的な責任を問われる可能性がある。この法的概念を約束的禁反言という。

自分がして欲しいようにほかの人にも…
１つ目は信頼の問題である。ちょっと役割を交代してみれば、なぜ約束を破ることがそれほど有害か簡単に理解できる。自分の上司かクライエントと同席しているところを想像してみよう。

In a Post-Internet society we find that most of all our art experiences are mediated online, as an art existing through various forms of digital documentation. If all Post-Internet artists have one thing in common it is that all their artwork is digitized and may be regarded as existing in immaterial formats as immaterial entities, regardless of intention. However, a conflict can be observed from these commonalities: certainly not all digitized, immaterial artworks have the same intentions.

ポストインターネット社会においては、アートはデジタル管理されたさまざまな形式によって存在するので、ほとんどすべてのアート体験はオンライン上で行われます。もしすべてのポストインターネット・アーティストに共通点があるとすれば、彼らの芸術作品はデジタル化されていて、意図の有無にかかわらず、実体をともなわず非物質的な形式で存在すると見なされるでしょう。しかしながら、こうした共通点からは矛盾も見出せます。事実すべてのデジタル化され、非物質的な芸術作品が同じ意図を持つ訳ではありません。

While all contemporary art may very well be immaterialized online and equalized in this vein, it is because each artist utilizes these platforms so differently, for different purposes and with different agendas that conflicting notions of display emerge. If we follow these conflicts, what we arrive at is an art that is digitized through conversion and an art that is digitized from inception.

すべての現代美術は、あきらかに実体を持たずオンライン上にあるかもしれませんし、この調子で均一化されているかもしれませんが、それぞれのアーティストはこうしたプラットフォームをとても異なったやり方で異なった目的のために異なった意図を持って活用しているので、展示に関して矛盾する心象が浮かび上がります。こうした矛盾をたどっていくと、何に行き当たるかというと、変換を通してデジタル化された芸術と、最初からデジタル化されている芸術です。

The former would include art objects that have been digitally documented, and the latter would include websites, digital images, videos, sound pieces, etc., essentially all media that doesn’t require exhibition outside one’s own private computing space; an art strictly created on the computer (or through digital technologies) meant for viewing on the computer (or projection, monitor, etc.).

前者にはデジタル記録された芸術作品があるでしょうし、後者にはウエブサイトや画像、ビデオ、楽曲など個人所有のプライベートなコンピューター空間の外に展示する必要のない、原則的にはすべてのメディアが含まれます。つまり厳密にコンピューター上に(あるいはデジタル技術を通して)作り出された芸術はコンピューター上(プロジェクターやモニターなど)で鑑賞することを意味するのです。

This type of art likely regards the gallery context display of itself as an ornamental one, unnecessary for the experience of such works. There is a difference then, in an art that chooses to exist outside of a browser window and an art that chooses to stay within it; that continues to stay digitized and immaterial. This difference also means recognizing the distinct polarities between online and offline art models and the translations that occur from one space to the other. It is here a potential severance between participants exists and as such, ultimately comes down to the philosophies and politics of the artist: between the traditional and the ideal.

このタイプの芸術は、そうした作品を経験することは必要なく、装飾的なものとして、それ自体、ギャラリーでの展示のように、見なされる傾向にあります。つまり、(インターネット閲覧用の)ブラウザーの外に出ることを選択する芸術と、デジタルで実体のないままブラウザー内にとどまることを選ぶ芸術には違いがあります。この違いはまた、オンラインとオフラインの芸術モデルのの全く異なる対極と、双方のスペースを行き来するときに起きる転換を認識することを意味します。

CHAPTER 17-2
No complacency
You should never allow employees to think that what they have done is good enough. If something is good enough, it needs no improvement, and its current state is accepted as perfect. Complacency will set in. Every endeavor can be more efficient or less expensive.
Setting high standards does not mean that you berate the accomplishments of your employees. In fact, the' opposite is true. You celebrate the successes and improvements that . individuals and teams make in a product or service. You reward their progress. But then you move the mark a little higher so that they have something new to shoot for.

17-2章
現状に満足しない
従業員に、してしまったことはまあいいんじゃないか、と決して思わせてはならない。もし、何かがまあいいのであれば、何も向上の余地はない。そして現状は完全なものとして受け入れられる。現状に満足しないことを組み込むと、すべての努力はより効率的で高価でなく可能になる。
高い基準を設定することは、従業員の成果についてガミガミ言うことを意味しない。実際、それは逆なのだ。成功と個人とチームが製品やサービスにおいて成し遂げる向上を祝うのだ。従業員の進歩に褒賞を与える。しかし、そのあとで、目標を少し高くし、何か新しいものを目指せるようにする。

CHAPTER 17-1
There is one sentence that cannot be tolerated in the workplace. It is very damaging to the continued growth of the employees, the managers and, ultimately, the company. That sentence is, "That's good enough."
A manager threw out a brochure design and asked the designer to start over following a brief conversation. The manager asked some questions about the design, and the designer told the manager, ''Well, it could be fixed, but I think it will work good enough the way it is." The comment illustrated for the manager an attitude that he would not tolerate.

17-1章
職場で容認できない言葉がある。従業員や管理者や究極的には会社の継続的な成長を非常にそこなうものだ。その言葉は「まあいいんじゃないか」だ。管理者はカタログのデザインを投げだし、短い会話の後にデザイナーにもう一度やり直すように言った。管理者はデザインについていくつか質問し、デザイナーは管理者に「そうですね、修正することもできますが、わたしはそのままでもまあいいんじゃないかと思いますよ」。このコメントは管理者にとって許容できない態度を明らかにした。

CHAPTER 16-4
A productive approach
The more chances someone takes, the more likely it is that some of them will work and be highly productive. Good ideas can be so productive that I would even go so far as to say you should reward people for making good attempts, even if those attempts should end in failure. You'll know that they are thinking about what they are doing and trying to do it better.
You shouldn't tolerate the same mistake made repeatedly, though. That shows a lack of judgment, an inability to learn, or just plain carelessness. You should discuss every mistake with employees and be sure that they understand what went wrong and that they have learned something from each attempt at a new idea.

16-4章
誰かがチャンスをつかめばつかむほど、そのうちの一部は機能するようになるだろうし、非常に高い利益を生むようになるのだ。よい意図を持って人々に報いるべきだ、そういう意図が失敗に終わるに違いないとしても、と私がいいさえするほどに、良いアイディアは利益を生み出すことができるのだ。従業員は自分のしていることについて考え、よりよくなるように試みていると、あなたは知ることになる。
しかしながら、同じ間違いが繰り返されることに耐えてはいけない。それは判断力の欠乏、学習能力のなさ、単純な注意力のなさを表す。従業員とすべての間違いについて議論する必要があるし、従業員が何がいけなかったのか理解し、新しいアイディアの試みごとになにがしかを学んだことをはっきりさせる必要がある。

CHAPTER 16-3
Let's look at a sports illustration. A baseball player is considered• highly effective and is highly sought after if he gets a hit one out of every three times he goes to bat. A basketball player is a great shooter if he hits over 50 percent of his shots. A quarterback is very effective if he completes over 50 percent of passes.
If we look at these athletic performances, we can see why it is so vital to allow employees to make mistakes. First, it encourages innovation. Second, the production of the passes that a quarterback does complete more than makes up for the ones that hit the ground without finding their intended target.

16-3章
スポーツを例にとろう。野球の選手は3回打席につくごとに1回ヒットすれば、非常に有能だとみなされ人気がでる。バスケットボールの選手は50%以上シュートを決めればすばらしいシューターだ。クオーターバックは、50％以上パスを決めればとても注目される。
もし我々が運動競技の成績を見れば、従業員に間違いを許すのがどれほど肝要か、その理由が理解できる。第1にそれは新しいアイディアを奨励する。第２にクオーターバックが決めるパスを生じることは、意図したターゲットを見出すことなく走り出すクオーターバックを補うにあまりある。

CHAPTER 16-2
The competitive edge
We live in a highly competitive world where everything seems to be in a constant state of flux. If our companies are going to remain competitive, we are going to have to change with the times. As a manager, you are not going to have the time to keep up with all of the changes in each area that you are charged to supervise.
So you want to have employees taking initiative, trying new things, and experimenting. And when they do that, they are going to have weak ideas from time to time.

16-2章
競争の瀬戸際
我々は、絶え間ない変化を常とするように見える高度な競争社会に住んでいる。もし、我々の会社が競争に勝ち抜くのであれば、時とともに変化しなければならないだろう。管理者として、あなたは管理責任のある分野それぞれの変化すべてに遅れずについていく時間はないだろう。
だからこそ、従業員にイニシアティブをとってもらいたいし、新しいことに挑戦したり、試みたりしてもらいたいのだ。そして従業員がそうしたなら、ときとして欠点のあるアイディアを持つだろう。

CHAPTER 16-1
Encourage your employees to make mistakes? !hat must be a misprint, right? Mistakes don't do anything but get everyone in trouble. How can making mistakes be a good thing for employees, bosses, or companies.
These questions are natural, but the answer is simple. If employees are empowered to do their jobs and, they are exercising their power, they are going to make mistakes. If they sit back where they are comfortable all the time, they will never make mistakes because they aren’t taking any reasonable and informed chances.

16-1章
従業員に間違いを奨励する？印刷ミスじゃないの？間違いはみんなをトラブルに巻き込む以外に何もしやしない。どうしたら間違いが、従業員や管理職や会社にとってよいものになりうるのだろうか？こうした問いは、もっともだが、答えはシンプルだ。もし従業員が仕事を遂行する権限を持っていれば、そして職権を使うトレーニングを積んでいれば、間違いを犯すようになるだろう。もし従業員がいつも居心地の良い高みの見物をするならば、間違いは決しておかさないだろう。なぜなら、合理的で情報に基づいた機会にも飛びつかないからだ。