Rieko Pedley (ponta113) — Translations

Would you charge only the true cost of shipping by chance?

実際にかかる送料のみ請求して頂けますか？

Just got an email that an attempt to deliver my package was made I just checked my front door and there is no package and no note that an attempt was made what now?

I did not receive an email that a delivery attempt was made I don't understand how or when an attempt was made I have been home all day And there is no note left on my door Please check into this I'm very frustrated

つい先ほどメールが届き、荷物の配達に来たとあるのですが、家の前にもどこにも、不在の通知は届いていません、

配達に来たというメールは受け取っていませんし、一日中家にいたにもかかわらずいつどうやって配達が試みられたのか理解できません。
どうなっているのか調べてください。とても腹が立ちます。

So I apologize for my childish outburst I appreciate the refund, but how will we go about the reordering, the teddy nenodroid says it'll arrive on the 3rd, if we can somehow just recharge my card and still have the package arrive that would be stellar. Once again o apologize for my actions and appreciate you taking the time to help me.

子供のようにかんしゃくを起こしてしまい、申し訳ありませんでした。返金していただきありがとうございます、しかし、どうやって再注文をすればいいのでしょうか？Teddy Nenodroidは３日に着くと言っています。もしもなんとかわたしのカードから再度支払いをしてもらって、荷物を届けてもらうことが出来れば申し分ないのですが。
本当に、あのような行動を起こしてしまい申し訳ありません。お手数をお掛けします。

5. IBM Watson Developer Cloud

IBM’s Watson Developer Cloud already boasts the industry’s largest portfolio of cognitive APIs. Developers can bring their own data and engage with others to gain insights, extract value, and enhance learning. Its natural language processing, computer vision, and cognitive capabilities create an ideal platform for intelligent apps. Like many of the aforementioned companies, Watson is tearing down information-sharing barriers. Watson partners have the ability to tap into IBM’s resources as well as collaborate with communities to build platform intelligence.

5. IBM Watson Developer Cloud

IBMのWatson Developer Cloudは、すでに産業界の認識のAPIの中で最も大きいポートフォリオを誇っている。開発者は彼ら自身のデータを用い、他の人々とともに洞察、抜粋価値を得るために向上を図る。その自然言語処理、コンピュータビジョン、および認識の機能は、有能なアプリケーションのための理想的なプラットフォームとなっている。前記に上げた会社のように、Watsonは情報共有のバリアーの下で裂けている。Watsonのパートナー達は、プラットフォームの知能を築くために、コミュニティと協力するだけでなく、IBMの資源を活用する能力を持っている。

But where is that growth going to come from? What levers can the company pull that will drive growth at the scale it needs?

・More users? With millions of users already, the addressable audience for Dropbox is largely saturated, and publicly available indicators of Dropbox’s traffic suggest it’s flat.

・Better conversion or retention? Getting a larger percentage of users to pay and continue to pay is unlikely given the market trends noted above.

しかし、その伸びはどこからくるのだろうか。
どのレバーを引けば、会社の必要とする伸びが得られるのだろうか？

もっとユーザーが必要？
何百というユーザーが既に存在する中で、該当となるユーザーは、Dropboxでは萎み混んでしまう。一般的に見たDropboxの使用者も、伸びていない現状だ。

より良い会話か維持か？より多くの割合のユーザーに払わせ、払い続けさせるというのは上記のトレンドに見ても、無理だろう。

・Higher ARPU (average revenue per user)? Maybe. If it can deliver innovative new features. But it has had limited success on this to-date. (Paper is still vapor.)

・New products? This seemed to be the strategy the past few years, but apparently not now, since the company is shutting down the new product lines it added.

Making matters worse, Dropbox’s valuation makes it difficult for the company to focus on a specific market segment. It is simply too large to not be all things to all people. No doubt, Dropbox’s remaining capital of the $1.1 billion raised gives it some runway to figure things out. But it will need to do so soon, or more changes in the name of “focus” could be on the way.

より高いARPU（ユーザーあたりの平均収入）？たぶん。もしそれが革新的な新しい機能を提供できるならば。しかし、それは、今日限りではまだ限られた成功しかない。（紙はまだ蒸気だ。）

・新たな製品？これが過去の何年間かの戦略であるようであったけれども、しかし今は新しい製品ラインを閉鎖していっている。

問題をより悪くするかのように、Dropboxの評価は会社が具体的な市場区分を中心に行うことを難しくする。これは単純に、全ての人に全てのものを提供するというのは規模が大きすぎるのだ。確かに、Dropboxの残留首都で得た１１億ドルは物を理解することにある滑走路に当てられた。しかし、それはそんなにすぐする必要があるか、または、「フォーカス」という名の中での変化が途中でであるかもしれない。

For more backgrounder:

・CB Insights: The Dropbox Valuation Is Irrational

・Drew Houston interview with Matthew Panzarino at TechCrunch Disrupt

・The Verge: The case against Dropbox looks stronger with each passing day

・VentureBeat: Drew Houston wants everyone to know that Dropbox isn’t worried about all the chatter that says it’s overvalued and is missing the boat

Mike Trigg is COO of Hightail and manages all marketing, lead generation and e-commerce activity. Prior to Hightail, he founded an online gaming company called Spitball Entertainment and was VP of marketing and business development at hi5 (sold to Tagged), where he helped launch the company’s games portal, virtual currency, and original social game titles.

より多くの背景解説記事のために：

・ CB洞察：Dropbox評価は不合理である
・ Drew Houston氏がTechCrunch DisruptのMatthew Panzarino氏とインタニューをする

・ 端：Dropboxに対するケースは日に日に強くなった行くように見える
・ VentureBeat：Drew Houston氏は、Dropboxが、色々抱えすぎてボートに乗り遅れているいった言葉心配していないと皆に知っておいてもらいたいと願う。
HightailのCOO、そして全てのマーケティングを管理するMike Trigg 氏は、世代とe-commerceをリードした。Hightail 前にはSpitball Entertainmentと呼ばれるオンライン会社を設立し、マーケティングおよびhi5（Taggedに売却された）のVPであり、会社がゲームポータル、バーチャルな通貨、そしてオリジナルのスタートすることを手助けした。　

What’s really going on at Dropbox (an insider’s perspective)

Dropbox’s surprise announcement Monday that it was shuttering two of its most popular applications, Mailbox and Carousel, was mostly matter-of-factly reported. Only a few articles even pointed out that Dropbox paid a reported $100 million to acquire Mailbox less than two years ago. As I tweeted, “$100M is a lot to write off – even for a unicorn.” So, the big question is: “Why would Dropbox do this? “

Dropboxで実際に何が起きているのか。（内部の見解）

Dropboxは、月曜日に驚きの発表をした。２つのもっともポピュラーなアプリケーション、Mailbox とCarouselを閉鎖すると言うのだ。ほぼ事実どおりだ。





ほんのわずかの記事のみだが、Dropboxは 2年未にMailboxを取得するために1億ドルを支払ったばかりだという。ツイートによると、「1億ドルとは帳消しにするには多額すぎだ。ユニコーンのためだとしてもだ。」

大きな問題は、「なぜDropboxはなぜこれをするか？」

As COO at Hightail, I have a bit of an insider’s perspective on what may have driven this decision. While I have no information from directly inside Dropbox, I do have a deep understanding of the category. Because our business is extremely similar (albeit smaller and more focused on a specific segment), I have some theories on what market trends and internal dynamics motivated this decision.

HightailのCOOとして、私は何がこの決定を動かしたのか、内部のものとしての見解を持っているかもしれない。Dropboxから直接得た情報は無いが、私はこのカテゴリーにおいて深い理解を持っている。私達のビジネスは非常に似ており、（規模は小さく、より詳細に焦点を当ててはいるが）、市場のどのようなトレンドと、内部のどのような力がこのような決定を動機付けたのかという理論を持っている。

The Need to “Focus”

The core reason Dropbox shut down these applications was stated in its public explanation: It wants to “focus” (a word used three times in a 279-word post). “Over the past few months, we’ve increased our team’s focus on collaboration and simplifying the way people work together. … Ultimately, we think this increased focus will help us create even better experiences for you in the months and years to come.”

「焦点を当てる」必要性

Dropboxがこれらのアプリケーションを閉鎖した理由を、こう述べている。：こう「焦点」を当てたい。（２７９文字中３度もこの言葉が出てくる。）「過去何ヶ月かの間、私たちはチームの協力に焦点を当ててきました。そして、自然と人々が一緒に働く方法を探すこと。最終的には、このことに焦点を当てたことが、私たちがこれから何ヶ月、何年かに渡ってよりよい経験を作り出す助けになると考えています。」

A quick glance at Mailbox founder Gentry Underwood’s Twitter account shows how unpopular this decision was within the Mailbox team. Indeed, Gentry and cofounder Scott Cannon are leaving Dropbox, so not only is the product dead, but much of the team that developed it is likely headed for the exits as well. The implication of Dropbox’s decision is that it’s doing a complete reversal on its product diversification strategy.

Mailbox創立者であるGentry Underwood氏のツイートによると、この決定はMailboxチーム内ではとても不満のあるものだったという。実に、Gentry氏とScott Cannon氏はDropboxを去ってゆき、製品だけが死んだのではなく創作者たち自身が去っていったと言える。

Dropboxの決定の意味は、それがその製品多角化戦略の完全な反転をしていることである。

Acquiring offshoot businesses for hundreds of millions of dollars is what you do when your core business is booming (see Facebook/Oculus). Shutting down those acquisitions is what you do when you urgently need to focus and fix your core business. While much of the media coverage has focused on the low user adoption of these products, the real question this move should raise is: What is happening with Dropbox’s core business?

何億というお金のために各ビジネスを取得すると言うのは、元となるビジネスが軌道に乗っているときにすることだ。（Facebook/Oculus参照）これらのビジネスを閉鎖していくと言うのはこの基本となるビジネスに焦点をあて、至急に調整が必要なときにすることだ。メディアの取材の多くが、これらの製品のユーザー定着率の低さを指摘しているが、本当の問題として取り上げられるべきことは、：Dropboxの中心ビジネスで一体なにが起きているのか。

An Underlying Struggle?

Increasingly, the reading of the tea leaves is that Dropbox’s core business is struggling. At Hightail, we have lived through the dynamics in this market first-hand. We rebranded our company, reduced our expenses, and launched a new product in response to these issues. Although Dropbox’s business is larger than ours on most dimensions, it is likely seeing very similar challenges.

苦闘に隠れるものとは？


読めば読むほど見えてくるのは、Dropboxの中心的なビジネスが苦闘していることである。Hightailでは、私たちはこの市場の最先端を切り抜けた。会社のブランドを変更し、経費を削減、そしてその問題に答えるように、新製品を送り出した。Dropboxのビジネスはどの角度からしても我々のビジネスより大きいが、とても似たような挑戦を迫られているようだ。

First, the market is getting commoditized. The fundamental fact is that Dropbox’s core business of online storage is increasingly free. Big vendors are driving this trend, and customers are increasingly unwilling to pay. In many ways, this is the least interesting market condition, because all tech companies face this at some level. The history of tech is one of continuous innovation, commoditization, and reinvention.

第一に、市場は商品化される。根本的な事実は、Dropboxの中心的ビジネスであるオンラインストレージが自由化している。大手の売り手がこの傾向を動かしており、顧客はますます支払いをしぶっている。多くの点で、これは極めて最悪の市場条件である。なぜなら、全てのテクノロジー会社はあるレベルでこれに直面しているからである。テクノロジーの歴史は、継続的な革新、商品化、および改革の中にある。

Second, getting traction in the enterprise is difficult. Like it or not, Dropbox is still seen by most enterprise IT departments as a consumer product. Carousel and Mailbox with their consumer-centric use cases reinforced that perception. While the press likes to report on Dropbox fighting Box for enterprise dominance, the real threat is Microsoft. Just as it bundled IE with Windows to decimate Netscape’s traction in the browser market, Microsoft now gives OneDrive away for free with Office 365. OneDrive is fundamentally the same thing as Dropbox, except it’s endorsed by IT. And it’s free.

第二に、企業でトラクションを得ることは難しい。好きか嫌いか、DropboxはまだほとんどのIT事業部門において、消費者製品と考えられている。Carousel と Mailboxに置ける消費者中心の使用ケースがその考えを強めている。プレスが、企業優越のためのDropbox fighting Boxをこぞって報告していている間、本当の脅威はMicrosoftである。



ちょうどブラウザ市場でNetscapeのトラクションの多くを激減させるために、IE とWindowsが結束したように、Microsoftは今、Office 365とOneDriveを無料で提供している。OneDriveは、Dropboxと根本的に同じである 物である。ITに裏書されている違いを除いては。そして、それは無料である。

Third, Dropbox (along with Hightail, Box, and others) is facing a fundamental shift in computing, away from “files” and towards purpose-built applications. Dropbox’s origins as a thumb drive in the cloud came in an age when users spent a lot of time thinking about their files. But, as thoughtfully expressed in this blog post (“Dropbox: the first dead decacorn”), most people don’t think too much about managing their files anymore. Whether it’s text docs with Google Docs or photos and music in iPhoto and Spotify, the idea of files in a file system seems like an increasingly antiquated concept. And this trend robs Dropbox of its core value proposition.

三つ目に、Dropbox（Hightail、Box、その他）は、「ファイル」から遠ざかり、利用目的により作られるアプリケーションへと根本的なシフト転換に直面している。

Dropboxの雲の中のサムドライブは、ユーザーが、それらのファイルについて考えるのにたくさんの時間を費やしている間にやってきた。しかしこのブログポスト（「Dropbox：最初の死んだdecacorn」）に思慮深く表現されるように、人々の多くは、彼らのファイルをどのように管理するかについては多く考えなくなった。Google Docsの文書であれ、写真や音楽、iPhoto や Spotify等、ファイルのアイデアはますます古風な概念のように思われる。そしてこの傾向は、Dropboxの中心的な価値提案を強奪するのだ。

Propping Up the Unicorn

Much respect for what Drew and team have done. Dropbox’s success to-date is truly impressive. That said, Dropbox’s biggest undoing may be its own success. Dropbox rode a wave of user adoption and media hype to a $10 billion valuation. The problem is, when the market puts your valuation at that level, the expectation is insane growth.

ユニコーンを支える



Drew氏とチームの貢献を尊重する。Dropboxの今日までの成功は本当に印象的だ。それは言っても、Dropboxの最も大きい取り消しは、自身の成功であるかもしれない。Dropboxは、ユーザ獲得とメディア大宣伝による100億ドル評価の波に乗った。問題は、市場が彼らの評価をそのレベルに置く時、期待は非常識なほどの成長となる。

Swiss company DKSH is focussed on Asia (with 96 per cent of its sales coming from APAC) and works to expand businesses across markets. It is publicly listed on the SIX Swiss Exchange with per share valued at US$65.85, as of publishing.

“aCommerce’s services will become an integral part of our successful omni-channel service offering. The partnership also opens doors to Indonesia and the Philippines for DKSH’s Consumer Goods and Healthcare businesses,” said Wolle.

スイスの会社DKSHの焦点がアジア（そのうちのセールスの９６％がＡＰＡＣから来ている）に合てられており、市場におけるビジネスを拡張するために働く。SIX Swiss Exchangeに発表されているものによると、シェアバリューあたり65.85米ドルと見積もられた。

「aCommerce」のサービスは、omni-channelでの成功に不可欠なものです。インドネシアとフィリピンへのパートナーシップは、DKSHの消費財と医療ビジネスのドアを開きます。」と、Wolle氏は語る。

DKSH is a 150-year-old company and operates in 720 locations in Asia, with 28,000 employees. It focusses its marketing efforts on consumer goods, healthcare, performance materials and technology.

Disclaimer: aCommerce is part of the Ardent Capital portfolio. Ardent Capital is an investor in Optimatic Pte Ltd, the parent company of e27.

DKSHは150年の会社であり、アジアの720の地域で28,000人の従業員が働いている。そこでは、消耗品、医療、作業素材、およびテクノロジーに商店が当てられている。



免責事項：aCommerceはArdent Capital portfolioの一部である。Ardent CapitalはOptimatic Pte Ltdの投資者であり、e27の親会社である。

I would like the Katana sharpened as well but I did not see the option to have it sharpened after I made payment. Is there going to be a separate message asking if I want it sharpened?

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Hello. I can give you a free service of making blade sharper, if you want. Please purchase them.

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I do not understand. Do I need to order the sharpening service separately or will it come sharpened?
Thank you so much. I am disabled & i got some extra money so this is my Christmas present to myself.

刀を磨いでほしかったのですが、そのオプションが支払いをした後に出てきませんでした。
何か他に、磨いで欲しいと訪ねる所があったのでしょうか？


今日は。無料で刀を磨ぎますよ。購入してください。



理解できません。他に磨ぐサービスだけ注文しなければいけないのですか？それとも磨がれて届くのでしょうか？
ありがとうございます。私は障害があり、臨時でお金が入ったのでこれは自分へのクリスマスプレゼントです。