Nobu in LA (nobula) — Translations

The smaller screen problem and ‘unbundling’

Every web-first company seems to be up against this challenge. Mobile gaming comes with three unique problems:

1. The small on-screen real estate limits monetization options.

小さな画面問題と「ばら売り」

ウェブ重点型の企業は全てこの課題に取り組むのを避けているようだ。モバイルゲーム特有の問題として次の3点が挙げられる。

1. 小さな画面利用は収益化の選択肢を限定する。

2. Mobile has a history of unbundling horizontal platforms into vertical services. Facebook.com is a single web destination for multiple use cases (communication, hosting pictures, sharing stuff, playing games etc.). But Facebook itself has multiple mobile apps for communication, photos, etc., and faces stiff competition from services like Instagram (pre-acquisition) which would not have been a direct competitor in a desktop/web-only world. This unbundling could also raise challenges for social games which depend heavily on cross-promotion and could come in the way of porting users from one game to another.

2. モバイルは横に広がったプラットフォームを縦割りサービスに切り離すことをしてきた。Facebook.comは複数の利用目的(コミュニケーション、画像ホスティング、ものの共有、ゲーム、等)に対する1つの目的地である。しかし、Facebook自体が、コミュニケーション、画僧、等に対して複数のモバイルアプリを持っており、デスクトップやウェブ限定の世界では直接の競合相手とはならなかったであろうInstagram(買収前)のようなサービスとの厳しい競争に面している。この切り離しは、クロスプロモーションに大きく依存しているソーシャルゲームに課題を投げかけ、1つのゲームから別のゲームへのユーザーの移行を妨げることになりうる。

It’s ultimately the money, honey!

Social gaming ARPUs globally are still not at the level that they are in Japan. Despite the fact that Zynga had 10X the number of users that GREE had in late 2011 (Zynga was still on a roll), GREE had higher quarterly revenues and both GREE and DeNA had more than 10X the profitability of Zynga. Of course, this all works very well when you’re targeting the affluent Japanese market. But two significant reasons for Zynga’s low profitability have been it’s high customer acquisition spend and the 30 percent revenue share with Facebook. Acquisitions spends are controlled to a much greater extent on an owned, native platform, which contributes to DeNA’s high profitability.

結局は金だよ、あなた!

ソーシャルゲームのARPUは世界的にまだ日本のレベルには達していない。2011年の終わりにZyngaはGREEの10倍のユーザー数を有していたが(Zyngaはまだ成長していた)、GREEの四半期収益の方が高く、GREEとDeNAは共にZyngaと比較して10倍以上の利益性を有していた。もちろん、豊かな日本市場をターゲットにすればこれは全てうまくいく。しかし、Zyngaの低い利益性の2大原因は、顧客獲得にかかる大きな費用とFacebookとの30%の収益共有である。獲得費用は、自己所有のネイティブプラットフォームではかなりの程度まで制御でき、それがDeNAの高い利益性につながっている。

Can Asia Take the Lead in the Next Generation of Social Games?

About the Author: Sangeet Paul Choudary writes regularly on strategies for online markets, and works closely with startups in these spaces in India, Singapore, and the US. You can follow him on Twitter. A version of this article was previously posted on Sangeet’s blog, platformed.info.

次世代ソーシャルゲームはアジアが先導できるか?

執筆者について：Sangeet Paul Choudary氏は定期的にオンラインマーケット戦略に関して執筆し、その分野で、インド、シンガポール、米国のスタートアップと緊密に働いている。Twitterで彼を見つけることができる。この記事はもともとSangeet氏のブログ、platformed.infoに掲載されたものである。

Zynga’s (NASDAQ:ZNGA) recent reversal of fortunes brought up several questions about the social gaming and virtual goods model. The company’s growth is so closely linked to Facebook (NASQAQ:FB) that it is often indistinguishable which of the two was riding on the other’s growth. In any case, Zynga was the first application to leverage Facebook as a marketing platform at such a large scale and with such success. In doing so, it also heralded a wave of social gaming that shook traditional gaming companies into rethinking their offerings.

Zynga (NASDAQ:ZNGA)の最近の資産減少はソーシャルゲームと仮想グッズモデルに対していくつかの疑問を投げかけた。同社の成長はFacebook (NASQAQ:FB)に緊密に関係しており、どちらが相手の成長に便乗していたのか区別ができないことが多い。いずれにせよ、ZyngaはFacebookをマーケティングプラットフォームとして大規模に活用し大成功を収めた最初のアプリであった。そうすることで、ソーシャルゲームの波の先触れともなり、従来型のゲーム企業が提供製品について再考することになった。

Zynga’s recent fall has simultaneously exposed the chinks in its strategy (which was leveraged by other players) and highlighted a growing trend among similar players in the social gaming space who are running into similar problems.

Over-reliance on a foreign user acquisition engine

Social gaming is a great example of user acquisition based not on relevance to target users, but on repeated incentives to current users to send invites to new users. There are two interesting points about social gaming in its current state:

Zyngaの最近の低落は、(他のプレイヤーによって活用されていた)戦略上の隙間を次々と露呈し、同様の問題に直面しているソーシャルゲームの領域にいる同種のプレイヤーの増加傾向を際立たせた。

外部のユーザー獲得エンジンへの過度の依存

ソーシャルゲームは、ターゲットユーザーとの関係に基礎を置かないユーザー獲得の好例である。ユーザー獲得は現ユーザーに新規ユーザーを誘わせるように繰り返し刺激を与えることに基礎を置いている。現時点でのソーシャルゲームに関して興味深い点が2点ある。

1. Viral acquisition: Social games rely heavily on virality. This is often baked into the game mechanics. Users can acquire time (faster leveling up) or resources in the game by inviting their friends. The entire game is built around users calling other users in. This virality is NOT word of mouth; it has nothing to do with a positive experience that users may have had on the game.

1. バイラル獲得：ソーシャルゲームはバイラル性に大きく依存している。これはしばしばゲームメカニクスに組み込まれている。ユーザーは友達を誘い入れることで、ゲーム内で時間(短期間でレベルアップ)やリソースを獲得できる。ゲーム全体が、他のユーザーを誘う入れるユーザーを中心に構築されている。このバイラル性は口コミではない。ゲームで体験したかもしれない肯定的な体験と何ら関係のないものだ。

The two factors above imply that social gaming, unlike every other form of gaming, can scale well only on an underlying user-acquisition platform. Facebook, of course, was perfect as a user acquisition platform. The problem, though, was that this made Zynga and others over-reliant on the Facebook, and hence, over-exposed their business to any policy changes that limited the use of the platform.

上記で挙げた2要素は、ソーシャルゲームは、他の形式のゲームとは違い、基本的なユーザー獲得のプラットフォーム上でのみ拡大が可能であることを暗示している。もちろん、Facebookはユーザー獲得プラットフォームとして完璧であった。しかし問題は、ZyngaやFacebook過依存の他社が、プラットフォームの利用を限定するあらゆる方針転換に対して自社のビジネスを過度に露出することになってしまったことだ。

Piggybacking on another network

Zynga and Facebook, not best friends anymore
Zynga’s growth strategy was piggybacking on Facebook’s growth. Networked businesses often ride the success of another network. Paypal rode eBay’s growth and YouTube was helped by MySpace’s growth early on. The key driver for success in piggybacking on another network’s growth is the ability of the overlying network to add value to users of the underlying network. Paypal provided eBay users a method for instant payment. Youtube provided Myspace (and later Facebook) users a way to easily share videos.

他のネットワークへの便乗

ZyngaとFacebookは、もはや大親友ではない。
Zyngaの成長戦略はFacebookの成長に便乗することだった。ネットワーク化されたビジネスは、他のネットワークの成功に相乗りすることが多い。PaypalはeBayの成長に相乗りし、YouTubeは初期のMySpaceの成長を助けた。他のネットワークの成長に便乗して成功するための重要な推進力は、基本的なネットワークのユーザーに価値を付加する上位ネットワークの能力である。PaypalはeBayユーザーにインスタント決済の手段を提供した。YoutubeはMyspace(と後にFacebook)のユーザーにビデオを簡単に共有する手段を提供した。

The problem with some of the social gaming companies piggybacking on Facebook, though, was that the many invites sent to users actually depleted value for users on Facebook rather than enhance it.

They did add value to a certain group of users otherwise we would never have had this segment of 50-something women petting puppies on the internet. But in doing so, they spammed another whole set of users, repeatedly sending irrelevant invites.

Facebookに便乗しているソーシャルゲーム企業の中には、Facebook上のユーザーに対して価値を高めるどころか、価値を激減するような招待を多く送っていたこが問題であった。

この種の企業は、あるグループのユーザーに対しては価値を追加していた。そうでなければ、インターネット上で子犬を可愛がる50数名の女性群を見ることはなかったであろう。しかし、その他のかなり多くのユーザーに対しては、繰り返し見当違いの招待するスパムメールを送ることになったのだ。

Facebook itself, over time, has taken progressively greater measures to curb the level of spam on its network. Zynga obviously gained a lot of traction because it was among the first to show up at the party. The restrictions started coming into play only later. And with the restrictions, Facebook has become sub-optimal for user acquisition of this sort.

Facebook自体が、ネットワーク上に広がるその種のスパムを食い止めるために徐々に措置を取り出すことになった。Zyngaは中でも一番最初に現れたので急成長を遂げることができた。制限は後になってから課されるようになったのだ。この制限で、Facebookはこの種のユーザー獲得には最適なものではなくなった。

Fusing Photos and Voice, PaPa is the Perfect Social App (or Just Nonsense)

Having resisted the temptation to use the tired “China’s something something” format for the headline, I’m going to have to use it in the first paragraph. Here goes. The founder of China’s Tumblr invests in a Path clone. Yes, Xu Zhaojun, the founder of Diandian, one of China’s coolest lite-blogging services, has said that he has personally invested in a very new social app called PaPa . That makes it an app to watch.

写真と音声の融合、PaPaはすばらしいソーシャルアプリ(または全く無意味なもの)

「中国の何とかの何とか」という使い尽くした書式の見出しを使う誘惑に抵抗してきたが、第一段落目で使わざるをえない。それは、中国のTumblrの創設者がPathクローンに投資している。そう、中国で最も秀でた軽量ブログサービスのDiandianの創設者、Xu Zhaojun氏が、PaPaと呼ばれるとても新しいソーシャルアプリに個人的に投資していると述べたのだ。そこで、このアプリをチェックしてみた。

Aside from PaPa’s terrible name, it’s a clever app that fuses the best social elements of Path, Instagram, Pinterest and Twitter/Weibo all into one. If that’s not enough, it also supports sending voice messages of up to 60 seconds in length, sort of like China’s popular Weixin/WeChat app. It can integrate with Chinese social networks like Weibo. It sounds like an overblown mess, but it might prove a hit with local smartphone users if it can find a niche – perhaps as an Instagram-on-steroids that can do voice plus photos. It was launched earlier this month as an iPhone app from its PaPa.me homepage.

PaPaのひどいネーミングはさておき、このアプリはPath、Instagram、Pinterest、Twitter/Weiboの一番良いソーシャルな要素を全て融合させた賢いものである。加えて、最大60秒の音声メッセージの送信をサポートし、中国で人気のWeixin/WeChatアプリに似ている。Weiboなどの中国のソーシャルネットワークを統合することができる。盛り込み過ぎの寄せ集めのようにも聞こえるが、ニッチを見つけ出せれば、現地スマートフォンユーザーに向けたヒット商品となるかもしれない。Instagramをステロイドと合わせれば、音声と写真の融合もできるだろう。このアプリは今月初め、iPhoneアプリとしてそのホームページ、PaPa.meで世に送り出された。

Though it’s not known how much Xu Zhaojun (pictured right) angel-invested in Papa, it prompted speculation in Chinese tech media that his own startup, Diandian, might pivot in the light of PaPa app and its more innovative approach to a social networking. But he has responded by saying that Diandian will focus on being a minimalist and funky blogging platform.

Xu Zhaojun氏(写真右)がPapaにどの程度のエンジェル投資をしたかは公表されていないが、彼自身のスタートアップ、Diandianが、PaPaアプリとそのソーシャルネットワークへのより革新的なアプローチを主軸に展開するのではないかという推測が中国テックメディアに波及した。しかし、Diandianは必要最小限のファンキーなブログプラットフォームであることに焦点を置く予定だと、Xu Zhaojun氏は答えている。

Diandian is backed by Innovation Works and has received over US$10 million in funding from the likes of Sequoia Capital. But Diandian’s initial success prompted local copycats that perhaps ruined its potential – not least when China’s biggest Twitter-esque site, Sina Weibo, launched its own lite-blogging service called Qing.

Get PaPa app, which supports Chinese and English, from the iTunes App Store.

DiandianはInnovation Worksの支援を受け、Sequoia Capitalなどから1000万ドルの資金調達をしている。しかし、Diandianの初期の成功は、現地の模倣サービスを誘因し、その可能性は損なわれたかもしれない。特に、中国最大のTwitter系サイト、Sina WeiboがQingという名の軽量ブログサービスを開始した時に。

PaPaアプリは、中国語と英語のサポートがあり、iTunes App Storeで手に入れることができる。

Why American Internet companies fail in China

Editor’s Note: The piece originally appears on LinkedIn, we reproduced it here under Kaifu Lee’s authorization. Kaifu is the founder of Chinese incubator Innovation Works , he also served as Google and Microsoft VP.

Almost without exception, American Internet companies failed in China. The chart below shows the failure of American companies in China, and the three big winners: Alibaba, Baidu, and Tencent, that emerged as a result (the collective market capitalization of these three companies is about $150 billion).

なぜ米国インターネット企業は中国で失敗するのか

編集者注：この記事はLinkedInに掲載されたもので、私達はKaifu Lee氏の許可を得てここに転載した。Kaifu氏は中国のインキュベーター、Innovation Worksの創設者で、またGoogleとマイクロソフトで前副社長である。

ほぼ例外なく、米国インターネット企業は中国で失敗した。以下のグラフは中国での米国企業の失敗を示したもので、三大勝者のAlibaba、Baidu、Tencentが浮上することとなった(この三社の合計時価総額は約1500億ドルである)。

Many attribute the American company failures to government regulations or favoritism. While these played a part in their failure, there were other more relevant reasons related to the companies themselves:

1. Too short-term focused – China is a large market requiring much patience. American companies often prioritize globally based on profitability, or cut-back across all regions during economic downturns. But these moves often prove to be penny-wise, pound-foolish. They save some money in the short-term, but hand over market share to the competitors. Examples: AOL entered and exited China twice — each exit caused by its own financial woes, while the China market was booming.

米国企業の失敗を政府の規制やえこひいきの結果だと多くの人が考えている。それも失敗の原因の一部ではあるが、企業自体に関係する他の原因がある。

1. 短期展望過ぎる - 中国は非常に忍耐の必要な大きな市場である。米国企業は世界的にしばしば利益性を優先し、景気が悪化する中、全地域に縮小政策をあてはめる。しかし、この動きは、一銭を節約して大金を無駄にする、となることが多い。短期ではいくらかの金を節約するものの、競合他社に市場シェアを明け渡すことになる。例えば、中国市場が盛況の間、AOLは中国に出入りを2度し、出るたびに同社には財政困難を伴った。

2. Local team not empowered – China is a tough, large market with fierce competitors. To have a chance in China, the American company must empower the local team to be responsive, autonomous, localized, and ready for combat. However, because of some horror stories or stereotyped concerns, American company headquarters would not only refuse to give autonomy, but also apply additional scrutiny. Example: Google’s processes required headquarter approval for policy, product, data center allocation, UI, and even doodle, not to mention hiring of each personnel.

2. 現地チームに権限がない　- 中国は手ごわいライバルのいる厳しい大市場である。中国でチャンスを持つには、米国企業は、現地チームが責任を持ち、自治権をもち、ローカライズされ、闘えるように、現地チームに権限を与える必要がある。しかし、いくつかの悲惨な話やステレオタイプの懸念から、米国企業本部は自治権を委譲することを拒むだけではなく、追加の監視を適用する。例えば、Googleでは、方針、製品、データセンター配分、UI、doodleにまで、そして、社員の登用は言うまでもなく、本部の承認が必要とされている。

3. Slow global processes – Chinese market can be sufficiently different to require exceptions, but American companies care greatly about maintaining a single global platform. These decisions will maintain integrity of the global platform, but may give up the local market share. Example: eBay bought the market leader Eachnet, and then killed its platform in favor of the eBay platform hosted in the US, which was a disaster. Another example was eBay relied on seller reputation, but in China that was not enough, and Alipay came up with an escrow payment which won the battle and the war.

3. グローバル化過程の遅さ - 中国の市場は特例を受けるのに十分な違いを見せることがありうるが、米国企業は単一グローバル・プラットフォームを維持する事に非常に気を配っている。その意思決定はグローバルプラットフォームの統合性を維持することにはなるが、現地市場シェアを諦めることにもなる。例えば、eBayは市場リーダーのEachnetを買収したが、その後、米国でホストしているeBayプラットフォームを支持しそのプラットフォームを廃止し、大失敗となった。別の例は、これもeBayだが、売り手の評判に重点を置いたが、中国ではそれは十分でなく、Alipayがエスクロー決済を導入し、その争いに勝った。

4. Cultural mismatch – American companies prefer to hire Ivy League MBAs or Stanford PhDs with years of experience, speaking perfect English and American body language. But these “sea turtles” may not be the most effective in day-to-day battle in the Chinese Internet gladiatorial fight. Example: Yahoo China had a GM who was considered a misfit inside Yahoo, but left to build a company valued over $3 billion in just six years.

4. 文化の違い- 米国企業は、アイビーリーグでのMBA取得者や、スタンフォード大の博士号保有者で、何年もの経験を持ち、完璧な英語能力と、米国スタイルのボディランゲージを持つ人の採用を好む。しかし、この「ウミガメたち」は、中国でのインターネット闘争で日々繰り広げられる取っ組み合いには最も効果的な人材ではないかもしれない。例えば、Yahoo中国のゼネラルマネージャーは、Yahoo内部で不適任者と考えられていたが、Yahooを去った後、6年で30億ドル以上の価値を持つ企業を作り上げた。