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Meituan to End 2011 as China’s No.1 Group Buying Site

Well it’s nearly the end of 2011 and this year has been a tumultuous year for group buying in China to say the least. This year, the number of group-buying sites reached a ridiculous 6,000+ sites but by the second half of this year, 1,800+ sites evaporated due to intense competition and low margins.

Gaopeng (Groupon China) has had a bumpy ride. First expanding at hyper speed and wildly hiring people and opening offices, burning through its treasure chest of venture capital and then eventually closed offices and laid off thousands of employees. They have even been accused of selling counterfeit watches, which damaged their credibility.

Meituan、中国におけるトップ共同購入サイトとの名のもと2011年を終える

さて2011年ももう終わりに近づいており、今年は控えめに言っても中国の共同購入サイトにとって激昂の1年となった。今年、共同購入サイト数は不条理とも言える6000強もの数に上ったが、今年後半には1800強もの共同購入サイトは激しい競争と薄利が理由で消え去った。

Gaopeng（中国のGroupon）にとっても浮き沈みの激しい年であった。まず急速に拡大し荒々しく雇用をとオフィス開設を行い、ベンチャーキャピタルの宝庫内を焼き抜け、最終的に多くのオフィスを閉鎖し、数千人もの従業員を解雇した。また偽者の時計を販売していたとの罪にも問われ、信用性も傷つけられた。

The general consensus this year was that group-buying market was over-heated and would just take time to stabilize. E-commerce experts believed the market would only sustain the top 3-5 players and the rest would either die or get eaten up through consolidation. The other path to avoid being stuck in a valley of competition was to take the vertical route and specialize in a product category like cosmetics.

今年の一般的な見解としては、共同購入市場は過熱気味であるが、安定化には単に時間が必要というものであった。Eコマースの専門家は、本市場は上位につける3社～5社程度のみが生き延び、残りの企業は消滅するか統合の波に飲み込まれるであろうと見ていた。競争者の谷間に飲み込まれないためのもう1つの方法は、垂直のルートを辿り、コスメティック製品などのカテゴリーを専門として事業展開をすることであった。

According to the latest report released by group-buying aggregator and analytics tool, Dataotuan.com, Meituan will end the year on top in terms of revenue and total number of deals sold. It was also number 1 back in October with sales over USD$27 million. Meituan was founded by serial entrepreneur Wang Xing, who also founded Facebook clone, RenRen.com and Twitter clone, Fanfou.com.

Dataotuan on their blog said “As one of the first Group-buying sites in China, Meituan has always been focused on local service deals. We used our Deal Website Analytics Tool to look deeper into what made Meituan get to their current position.

共同購入のアグリゲーターと分析ツールのDataotuan.comが発表した最新の調査内容によると、Meituanは収益と取引処理数においてトップを飾り1年を終えるであろうと言われている。同企業は、10月にも売上高2700万米ドルをもってトップの座を獲得している。Meituanは複数の事業を運営する実業家のWang Xing氏によって設立されたが、彼はまたFacebookのクローンサイトであるRenRen.comと、TwitterのクローンサイトであるFanfou.comも立ち上げている。

同企業のブログに関してDatatuanは、「中国で初めての共同購入サイトの1つであるMeituanは、現地のサービスオファーに常に焦点を置いてきた。我々は、我々のDeal Website Analytics Tool（共同購入サイトの分析ツール）を利用して、Meituanがなぜ現在の位置に上り詰めたのかということをさらに深く調べてみた。

Besides being the new number 1 in revenue, each month Meituan has been taken a bigger percentage of the top deals. It has the most top deals since Oct. 2011, which is sign of their deal quality. And it doesn’t stop there. Meituan’s average revenue per deal is much higher than the overall average revenue per deal. While in general the average revenue (per deal) keeps dropping, Meituan’s average revenue continues growing since August.

Looking into their pricing strategy, the interesting findings are that the average price of Meituan deals is significantly lower than the total level, meanwhile Meituan is lowering the average discount slowly but steadily.”

収益面において新たに1位の座を獲得したこととはまた別に、Meituanは毎月、上位オファーにおいてより多くオファーを獲得した企業となっている。2011年10月から毎月当企業は最も多くトップオファーを獲得した企業となっている。これは当企業のサービスの質を表すものとなっている。そして当企業の躍進はそれだけに止まらない。Meituanのオファー毎の平均収益は、全体的なオファー毎の平均数値を遥かに上回るものとなっている。全体的な平均収益（オファー毎）が下降を続けている反面、Meituanの平均収益は8月から継続して伸び続けている。

彼らの価格戦略を見てみると、興味深い事実が分かる。Meituanのオファーの平均価格は全体的な平均価格と比べると非常に低く設定されているのだが、Meituanは平均的なディスカウント価格を徐々に、だが安定して下げていっているのだ。」、と述べている。

Meituan accounts for 12.5% market share by revenue, followed by Lashou (9.7%), 55tuan (9.6%) and 58tuan (7.6%). Unsurprisingly Gaopeng has dropped to 14th position with 2.9%.

If you want to know how much money you can actually save from deal sites, Dataotuan calculated the average discount is 64%.

In a sign that the deal market is stabilizing, November is the first month that the average revenue per deal stopped dropping and the average number sold per deal also stablized.

Meituanは収益面で、12.5%の市場価格を占めており、Lashou（9.7%）、55tuan（9.6%）、そして58tuan（7.6%）が後を追う。予想通りではあるが、Gaopengは14位に後退し、その数値は2.9%となっている。

これらの共同購入サイトで一体どれくらいの金額を節約できるのか、Datatuanではその平均値は64%としている。

共同購入市場は安定化してきたという証拠に、11月はオファー毎の平均収益の減少が止まった初めての月となり、そしてオファー毎の平均販売数もまた安定化している。

It will be interesting to see what the landscape looks like for the group-buying/deal site market next year. I suspect many more sites will close or change to a different business.

To get more insight into the group-buying market over the past month, check out the whole slide deck below.

来年の共同購入サイト市場の眺望がどのようなものになるのか興味深いところだ。さらに多くのサイトが閉鎖、もしくは異なった事業へ介入せざるを得なくなるであろう。

先月の共同購入市場のさらに細かな内情については、下記のスライドデックをご覧頂きたい。

Japan’s ARappli Aims to Bring Augmented Reality to Everyone

Augmented reality (AR) and quick response codes (QR) are pretty neat technologies. But they aren’t often used because it is tough to execute a seamless AR campaign/experience, at least from the layman’s point of view. I met up with the folks from Arara Inc. who run ARappli. Arara is a very cool company that specifically helps brands and regular people, like you and me, to solve problems using AR and QR technologies.

Now, this isn’t another marketing firm that is using AR and QR for gimmicky purposes. One of the founders of AR and developer of AR toolkit, professor Hirokazu Kato, is actually actively involved with the R&D at ARappli.

日本のARappli（アラプリ）、拡張現実を全ての人に

拡張現実（AR)とクイックレスポンス（QR）コードは、非常に素晴らしいテクノロジーである。しかしそれらは、（素人レベルの見解ではあるが）シームレスなARキャンペーンおよびAR体験を実行することが容易ではないためあまり利用されていない。私はアララ株式会社でARappli（アラプリ）を運営するチームと会談した。アララ株式会社は、かなりクールな企業で、ブランドや、例えば読者や私のような一般人がARとQRテクノロジーを使用する上での手助けをしてくれる。

と言っても、この企業はARとQRをちゃちな目的で利用する新たなマーケティング企業ではない。ARの創始者の一人でありARツールキットの開発者である加藤博一教授は、実際にARappli（アラプリ）での研究に積極性をもって携わっている。

In short, ARappli is an AR application that creates and reads rich content such as movies, 3DCGs, and animations from the cloud. It can be used for mobile marketing, personalized messaging, and visualization (say for home designers, for example). Let’s say I receive a card from a friend. Instead of just reading the text, I can scan the QR code and listen to a birthday song with dancing animation. Of course, ARappli also allows you to create personalized messaging with your own face in it.

簡単に言えば、ARappli（アラプリ）は、クラウドから映画、3DCG、そしてアニメーションなどのリッチコンテンツを作り出し読み込むARアプリケーションなのである。このアプリは、モバイルマーケティング、パーソナライズ・メッセージ、そして（ホームデザイナーによる）ビジュアル化に使用することができる。例えば私が友人からカードを受け取ったとしよう。単にテキストを読む代わりに、私はQRコードをスキャンすることで、ダンス付のアニメーション見ると同時にバースデーソングを聞くことができる。もちろんARappli（アラプリ）を使用することで、自分自身の顔を組み込んだパーソナライズされたメッセージを作成することもできる。

What I liked about ARappli is that it doesn’t require the user to scan the code at a specific angle or distance. A user can scan a QR code from a distance and still see the correct image. That means, a user can scan a QR code from a billboard or a building even from far away. Making AR easier to use in this way should encourage more brands to adopt the technology.

Of course, ARappli isn’t the only company that is focusing on AR. But Ishiko Masayoshi and Chan Wei Siang claimed that ARappli is one of the few that focuses on both cloud-based and vision-based AR technologies.

私がARappli（アラプリ）で気に入ったところは、ユーザーは特定の角度や距離をもってスキャンする必要がないというところだ。ユーザーがお好きな距離からQRコードをスキャンしても、正しい画像を見ることができる。ユーザーはビルボードに表示されているQRコードをスキャンしたり、遠くにある建物に表示されているコードをスキャンしたりすることもできるということになる。このようにARを容易に使えるようにすることで、さらに多くのブランドがこのテクノロジーを利用していくことになるだろう。

もちろん、ARに焦点を置く企業はARappli（アラプリ）だけではない。しかし、石古暢良氏とChan Wei Siang氏は、ARappli（アラプリ）が、クラウドとビジョンの両方を基盤としたARテクノロジーに焦点を置く数少ない企業の一社だと主張した。

The ARappli app has more than 500,000 downloads currently and is growing very quickly as more brands, such as Dior and Hallmark, are using its technology for promotions and greetings, respectively. That said, ARappli’s business model is sort of “viral” in its form. Whenever it promotes a product, users are prompted to download the ARappli app.

As its business in Japan continues to grow, the team is already looking at Singapore for further expansion. If you like what you have read so far, you can download the app here and scan some codes here to experience it yourself. Have fun!

現在までに、ARappli（アラプリ）アプリは50万回以上ダウンロードされており、またDiorやHallmarkなどさらに多くのブランドが、各々プロモーションや挨拶に当企業のテクノロジーを使用していることで、急速な成長を続けている。とは言っても、ARappli（アラプリ）の事業モデルは「ウィルス性」の形であると言えよう。商品の宣伝を行う度、ユーザーはARappli（アラプリ）のアプリをダウンロードするよう促されている。

日本での事業成長を続けると同時に、当チームは将来的な事業展開として既にシンガポールを視野に入れている。これまでに目を通した記事内容に興味を持ったなら、ここからアプリをダウンロードして、いくつかのコードをスキャンし、ぜひいろんな体験を楽しんでもらいたい。

I’m not sure how the creative spirit shown in this video relates to the Chrome browser, but it certainly is comparable to how folks use Google’s many other services to collaborate online. This was especially evident in the aftermath of the March 11 earthquake as services like Docs, Maps, and Picasa were used to pass along critical information in a collaborative manner. Here on this blog we’re big fans of Google’s suite of tools as well, using them on a daily basis as a part of our workflow.

この動画内に見て取れる創作心にあふれた意気込みがChromeブラウザーに関連したものなのかどうかは私の知る由ではないが、この動画が、人々がGoogleのその他サービスを利用しオンライン上で協力し合うということに値するということは確かである。これは3月11日の震災後、特に明白となった。Docs、Maps、そしてPicasaなどのサービスを用い、危機的状況を繋がりという形で拡散した。我々は様々なGoogleツールのファンであり、当ブログにおいてそれらのツールを日常の業務フローの中で利用している。

昨日日本では、今年初めての雪がふりました。
皆さんの住んでいる国ではいかがでしょか？

寒いところに住んでいる方は特に、手先がとっても冷えると思いますが、
そんな時に、ハンドトリートメントをご家族でやってみてはいかがでしょうか？
家族にやってもらうと温かさも一層増すと思いますよ。

先日、定期的に伺っている老人施設のハンドトリートメントのボランティアに行ってきました。お一人数分間しかできないのに、いつも「有難う、有難う」と言ってくれます。私たちもとっても嬉しいです。

Yesterday, it snowed for the first time this year in Japan.
How about the weather in your country?

It is understood people living in cold countries suffer from having cold hands.
Why not try some hand treatments at home with your family?
When your family treat your hands, the warmth is even greater.

On the other day, I visited a housing for the aged I regularly visit to help, and volunteered myself to do this hand treatments for them. I can do this treatment for a few minutes per person, but they are always thankful, saying "thank you, thank you" to me. We are equally happy.

Head has no reroots, splits, nips, green, trimmed or empty plugs. Facepaint is stunning with slightly retouched huge Lucy lips and brows. The lips and brows were fairly complete with a few specks of paint missing and the restorationist was very mindful to do as little "work" on her as possible. She also has the harder to find blue eyeliner instead of the more common brown. Hair is retied with a great hardcurl. Scalp is flocked. Earring holes have no green or discoloration. The neck knob is intact and the head is attached and turns properly.

Body is solid torso marked Barbie™ MCMLVXIII. Of course she has the fabulous Crayola crayon smell.

頭部には、植毛、枝毛、噛み、緑変、手入れ跡や、抜け跡などありません。顔のペイントは素晴らしい状態で、多少レタッチの形跡が見受けられます。大きなルーシーの唇と眉毛が健在です。唇と眉毛はほぼ完璧ですが、多少のペイントのはがれが見受けられ、修繕士はこのドールに触れすぎるあまり変えすぎてしまわないよう注意していました。このドールは従来のブラウンライナーではなく珍しい青のアイライナーをひいています。髪は素敵なハードカールに結びなおされています。頭皮はくず状になっています。イヤリングの穴部分には緑変や変色は見受けられません。首のノブはしっかり接続されており、頭も取り付けられており、正常に回転します。

体はしっかりした胴体で、Barbie™ MCMLVXIIIのマーキング付です。彼女はもちろんCrayolaのクレヨンの香りを漂わせています。

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In this way, the customer becomes part of the feedback process even before the product has been launched, something that speeds up market acceptance of new products. It is also a major factor in the speed with which Microsoft can develop and market new applications.

Critics argue that by releasing applications before they have been properly tested, Microsoft actually uses its customers as crash test dummies. However, many of the companies that get involved see it as a useful exercise to gain advance information about future Microsoft developments, and even to influence the final product.

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こうすることで顧客は、商品のリリース前であってもフィードバックプロセスの一部となり、該当商品の市場での受け入れを早める効果がある。これはまた、マイクロソフトが新しいアプリケーションを開発し宣伝することができるスピードにおける主な要素でもある。

正しいテストを行う前にアプリケーションをリリースすることで、マイクロソフトは顧客をクラッシュテストのダミーとして利用しているのだ、と批評家たちは反論する。しかし、関連企業の多くは、この手法は、マイクロソフトの将来的な開発における情報を事前に知るための有益な試みであると見ており、またこれは、最終的な商品に影響を与えるものになり得るとも考えている。

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3 Mental models - this essentially deals with the organization's driving and fundamental values and principles. Senge alerts managers to the power of patterns of thinking at the organizational level and the importance of non-defensive inquiry into the nature of these patterns.

4 Shared vision - here Senge stresses the importance of co-creation and argues that shared vision can only be built on personal vision. He claims that shared vision is present when the task that follows from the vision is no longer seen by the team members as separate from the self.

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３．精神構造　-　これは本質的に企業の精力的で根本的な価値と原則に対処するものである。
Sengeはマネジャーたちに対して、企業レベルに立ち思考をめぐらせるパターンの威力と、これらのパターンに対する反守勢調査の重要性について注意を払うよう促した。

４．共通の理想像　-　ここでSengeは、共創の重要性について強調し、共通の理想像は自己の理想像の上にのみ築き上げることができる、と論じている。チームメンバーが、その共通の理想像を元に成された作業を自己の理想像から切り離して見るとき、共通の理想像は存在するのだ、と彼はそう語った。

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Senge suggests there are five components to a learning organization:

1 Systems thinking - Senge champions systems thinking, recognizing that things are interconnected.

2 Personal mastery - Senge grounds this idea in the familiar competencies and skills associated with management, but also includes spiritual growth - opening oneself up to a progressively deeper reality - and living life from a creative rather than a reactive viewpoint. This discipline involves two underlying movements - continually learning how to see current reality more clearly - and the ensuing gap between vision and reality produces the creative tension from which learning arises.

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Sengeは、学習する組織には5つの要素が見られると提唱する：

１．システム思考　-　Sengeは、システム思考を擁護する。全ては相互連携していると認識している。

２．自己マスタリー　-　Sengeはこのアイディアを、マネジメントに属する一般的な目的とスキルに基礎づかせているが、またこれには、自己を進行的により深い現実へと開示するといった精神的な成長や、反応的な生活というよりもクリエイティブな生活を送るということが含まれている。この修養には2つの根本的な行動を伴っている。今の現実をどのようにしてよりはっきりと見るのかということを継続して学んでいくこと、そして未来像と現実の間のついでの溝がクリエイティブな圧力を作り出し、そしてそこから学ぶということが生じるということ。

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As might be expected with one of the world's leading computing firms, Microsoft has for a long time had a highly sophisticated electronic infrastructure. Using email, anyone in the organization can communicate with anyone else - that included Gates himself.

'In a highly iterative business, where things change so rapidly, we often need to change course midstream, so we must have an efficient feedback loop', said Gates. 'Our email system, with its lack of hierarchy, ensures that everyone who needs to know about a problem is informed within 48 hours.'

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世界のトップを行くコンピューティング企業に予期されることではあるが、マイクロソフトは長い間非常に精巧な電子インフラストラクチャーを所有していた。Eメールを使うことで、企業内の人々は皆誰とでもコミュニケーションをとることができた。それにはゲイツ彼自身も含まれる。

「全てが急速に変動する非常にイタレイティブな事業では、我々はしばしば中流でその進路を変える必要に迫られるため、我々は効率的なフィードバックループを持ち合わせていなければならないのだ」、ゲイツはそう語った。「我々の階級性が欠如しているEメールシステムは、問題について知りたい人は48時間以内に必ずその情報を受け取るということを確実にしている。」

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Being able to bring new people into the organization quickly was a key factor in the way the company developed. By creating systems for documenting knowledge, new recruits had instant access to what their colleagues had already learned. Since relatively few people actually left the company to join direct competitors, the risk of sensitive information leaving the premises was minimal. That was one reason why Gates preferred to establish Microsoft's HQ in Redmond, rather than Silicon Valley. 'They couldn't keep secrets in Silicon Valley', he observed.

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新しい人材を早く企業へ招き入れることができるということは、企業が発展していく上で重要な鍵であった。知識を文書化するシステムを作り出したことで、新しい人材は既に同輩が学んだことを即時に見ることができた。従業員が当企業を辞め同業他社に入社したケースは比較的少数であるため、機密扱いの情報が外部に漏れるというリスクは最小限であった。これは、ゲイツがなぜマイクロソフトの本拠地としてシリコンバレーではなくレッドモンドを好んだのか、その理由の1つである。「シリコンバレーでは秘密など持てなかったからね」、彼はそう見ていた。

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The company was also fanatical about learning from past mistakes. 'I used to have this memo that I updated every year called the Ten Great Mistakes of Microsoft, and I would try to make them very stimulating so people would talk about lessons for this company's future', noted Gates.

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'Many of our mistakes related to markets we didn't get into as early as we should have. The constraint was always the number of people we could hire, while still managing everything, and ensuring that we could meet all of our delivery commitments. We were always on the edge. We really pushed the limits of how fast we hired people.'

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当企業はまた、過去の過ちから学ぶことに熱心であった。「私はかつて"マイクロソフトが犯した10の過ち"という毎年更新していたメモを持っていたのだが、人々がこの企業の将来におけるレッスンの数々について語ることになるよう、私はこのメモを非常に刺激的なものになるようにしていた。」とゲイツは述べた。

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「我々が犯した過ちの多くは、我々がより早い時点で参入すべきであった市場に関連していた。制約されていたことはいつだって、他のことを管理しつつも、我々が雇用できる人々の数のことであり、そして納入期日を守れるよう確実にしていくことであった。我々は常に崖っ淵にいた。我々はどれだけ早く人を雇用するかということで我々の極限をさらに押し上げていた。」

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Despite the apparently free and easy environment, Microsoft introduced strict rules controlling the development of its software. In particular, Gates insisted that Microsoft developers standardize their programming wherever possible - following standards that had already been developed and documented.

In this way, the development teams benefited from the work of their peers, and could move easily between projects. The alternative, as other companies have found, is a proliferation of approaches, which leads inevitably to reinventing the wheel many times over.

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明らかにのんびりとした環境にいるのにもかかわらず、マイクロソフトは厳しい規制を設けソフトウェア開発の管理を行った。特にゲイツは、マイクロソフトの開発者たちが彼らのプログラミング法をできる限り統一化するよう要求した。これは既に展開され文面上付記されている規格に続くものであった。

これにより、開発チームは同輩の仕事から利益を得て、プロジェクト間でいとも簡単に行き来することができた。他企業が見るところのこの代案は、取組法の拡散であり、これは必然的に賽の河原（際限なく無駄な努力をすること）となり得るのだ。