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Zeiss Dialyt T* 7x42 B Binoculars West Germany Exellent Condition

These binoculars are in exellent condition throughout,
the lenses have no scratches or marks what so ever. They are come complete with Rain guard and leather zipper case and are all in A1 condition and work as they should.


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Items that usually contain Li-ion batteries:

Zeiss Dialyt T* 7×42 西ドイツ双眼鏡、最高のコンディション

これらの双眼鏡は、素晴らしいコンディションで、
レンズに傷やマークはありません。これらは雨よけと皮のジッパーケースがついており、全てA1コンディションです。

パッケージはLi-ionバッテリーが含まれている場合、この情報は配送ラベルにプリントされなければなりません。これを正しく設定しなければ、あなたの配送は遅延するか、特別料金が発生する場合があります。なので、提供された情報が正しいかどうかご確認ください。
通常Li-ionバッテリーを含むアイテム：

CHAPTER 10-5
Try to raise their expectations, but understand that not all employees are equally gifted.

Accept mistakes
As you move toward giving authority to those who are closest to the customers, closest to the work, you will find that you may feel a little insecure about giving that authority away. That feeling is good. Rec9gnize that your employees will make mistakes, especially in the beginning. Mistakes are OK. As time goes on and their experience deepens, mistakes will become less frequent, and you will have more capable and more productive employees.

１０-5章
彼らへの期待を高めるが、全ての従業員が均等に恵まれてはいない事を理解する

失敗を受け入れる
顧客に最も近く、仕事に最も近い人々に職権を与える時、あなたは職権を与えることについて少し不安を感じるかもしれない。その気持ちは良い。とりわけ、初期において、あなたの従業員が失敗をするであろうと認める。失敗はOKである。時がたてば、彼らの経験は深くなり、失敗は少なくなるだろう。そして、あなたはより有能で、生産的な従業員を持つことになる。

CHAPTER 10-4
Ensure training
As you begin to push authority down to the people who have the responsibility to get the job done, you must make sure that they have had the training they need to make the right decisions. It would not be right to urge new employees to make decisions before they are fully trained in the job and they have had enough time to know how the job should be done.
Some employees will never be able to rise above their insecurities. You will need to build their confidence.

Choose the right ones
Then it is important to find the right people to be in the decision-making positions. Employees will have expectations of what they want from their jobs and what they are capable of doing.

10-4章
養成を確実にする
仕事を行うための責任を持つ人々へ権限を押し下げ始める時、彼らが正しい決断を下すに必要なトレーニングを行っている事を確実にしなければならない。彼らが仕事において十分に要請され、仕事がどのようになされるかを知るための十分な時間を持つ前に、新しい従業員に決定権を与えるのは正しい事ではないだろう。
従業員の中には、彼らの不確実さを克服しない者もいるだろう。あなたは、彼らの自信を構築する必要がある。

適者を選ぶ
それから、決定を行う地位に就く適正な人々を見つけることが重要である。従業員は、彼らの仕事から何を望むか、何をする能力があるかの期待を持っている。

CHAPTER 10-3
Grow in trust
A good leader will grow in trust of employees and give them the authority to make certain decisions. The longer employees have worked for you and the more they have followed the principles that you have set out, the more authority you should be able to give them in making things happen without you.
Giving power to employees doesn't mean that you throw authority out to people who aren't competent to handle it or that you are uninvolved. Your involvement takes a different shape. Your job is to help employees understand their jobs and the values that you hold as guiding principles, and to check with them about the decisions they are making.

10-3章
信頼を増す
良いリーダーは従業員への信頼を増し、特定の決定をする権限を彼らに与える。あなたのために長く働くほど、あなたの設定した方針により従い、あなたなしでも事が起こせるように彼らにより権限を与えるべきである。
従業員に力を与えることは、それを扱える能力のない人々に権限を与えることや、あなたが関与しないということではない。あなたの関与は、異なる形を取る。あなたの仕事は、従業員が彼らの仕事とあなたが指針として上げる価値を理解する手助けをし、彼らの下す決定についてチェックする事である。

CHAPTER 9-4
When there are job openings suitable for your employees, go to bat for them. Encourage them to apply if they haven't already. Talk them up to the people who will be making the decisions. Not only will these employees have the chance to move up given time, but they will constantly have you pushing them to accept more challenges because you believe in their abilities to grow and continue to contribute greatly to the success of the company.

Show confidence
When you begin to champion your employees, they will sense your confidence in them. Confidence is infectious, and as you show employees that you have confidence in them, their confidence will grow.

9-4章
あなたの従業員に適した求人がある時、彼らに挑戦させる。彼らがまだ申し込んでいない場合は、申し込むよう励ます。その決定を行うであろう人々と彼らを話させる。これらの従業員に昇進の機会がある時だけでなく、常によりチャレンジを受け入れるように後押しする。なぜなら、あなたは成長し、会社の成功に貢献し続ける彼らの能力を信じているからである。

信頼を示す
あなたの従業員を擁護する時、彼らはあなたが彼らを信頼している事を感じ取るだろう。信頼は伝染性で、あなたが従業員に信頼を示す時、彼らの信頼は増長する。

CHAPTER 9-3
Make opportunities
It can be a challenge to find ways to champion those who work for you. You have to look for opportunities, and sometimes you have to make opportunities. You have to speak out when it would be easier to say nothing.
When you are asked in a meeting to report on what is going on in your area, highlight the accomplishments of your employees, individually and specifically. The general statement "All of my people are doing great things" gives little real information. You want your people to be recognized for their individual accomplishments whenever possible.

9-3章
機会を作る
あなたのために働く人たちを援護する為の方法を見つけることは、挑戦に違いない。あなたは機会を見つけなければならず、時には、機会を作りださなければならない。あなたは、何も言わない方がより簡単な時に、思い切って話さなければならに。
会議において、あなたの部署において何が行われているか報告することと尋ねられた時、あなたの従業員の業績を、個々に、明確に強調する。「私の部署の全ての物は、素晴らしい仕事を行っています」という通常の陳述は、真の情報を若干提供する。あなたは、可能な限り、あなたの部署の人々の個々の業績を認識されたい。

CHAPTER 9-2
One company felt the need to provide more service to customers. The managers created a new area and put a person in charge of finding ways to improve customer service throughout the company. The president of the company talked about the importance of the new position and its function. His regular endorsement implicitly made clear the expectation of everyone in the company to show respect and give weight to the job this person had been given to do. The president championed the concept and the person, thus making the job much easier to accomplish.

9-2章
ある会社は、顧客に更なるサービスを提供することが必要だと感じた。マネージャーは新しい部門を作り、ある者に会社の顧客サービスを向上する為の方法を見つけることを担当させた。会社の社長は、新しい地位と昨日の重要性について話した。彼の通常の保証は、敬意を示し、この人物が与えられた仕事に重きを置くために会社において全ての人の期待を暗黙のうちに明確にした。社長は、コンセプトとその人物を擁護した、このため仕事を成し遂げることがかなり容易になった。

CHAPTER 9-1
All too often in companies, there is a clear division between management and labor, bosses and workers. In many cases it is an unhealthy, adversarial relationship that needs to be changed. Employees with this attitude often have a deeply held belief, whether realized or not, that management is out to get them.

Be supportive
One way that you as a boss can begin to show leadership is to champion your employees. That means voicing your support of them whenever you can. Let everyone in ~our company know how valuable they are, what great contributions they make, and how deeply you believe in their talents and abilities and in them as people.

9-1章
大抵、会社において、経営者と労働者間、ボスと従業員間の明確な分割がある。多くのケースにおいて、それは変更されるべき不健康で、対立的な関係である。この姿勢の従業員は、しばしば気付いているいないに係わらず、経営陣が彼らを出て生かそうとしていると深く信じている場合がある。

協力的であること
ボスとしてリーダーシップを示す事が出来る一つの方法は、あなたの従業員を擁護することである。それは、あなたができる時はいつでも、彼らをサポートすることを表明する事である。全ての人も、～私達の会社は彼らがどれだけ価値があり、どれだけ素晴らしい貢献ができる事を知っており、あなたが彼らの才能と能力をどれだけ深く信じているかをわからせる。

CHAPTER 8-4
Stopping abuse
Some employees may take advantage of this policy. The first thing to do is to make your interruptions short and to the point. An impromptu meeting doesn't have to last fifteen minutes, thirty minutes, or an hour. You might be able to deal with the issue in a few minutes. You already have other times for personal chitchat, so get to the issue. The second thing to do is to exert leadership and point out that the employees themselves need to be making decisions. That is, in fact, why you have them in their positions. As they interrupt you for advice or counsel, point out to them the issues that you would rather they handle on their own.

8-4章
悪用を阻止する
従業員の中には、この方針を利用する者があるかもしれない。最初にすべきことは、あなたの中断を短く、適切に行う事である。準備なしの会議は、１５分、３０分、もしくは１時間で終わらせなくても良い。あなたは数分で問題を処理することができるかもしれない。あなたはすでに他の個人的な雑談の時間をもち、その問題を着手する。２つ目にする事は、リーダーシップを用い、従業員自身が検定を着出す必要があると指摘する。それは実際、なざあなたが彼らをその地位においたかという事である。彼らがあなたをアドバイスやカウンセルのために阻止する時、彼ら自身でその問題を取り扱う事を望む事を指摘する。

CHAPTER 8-3
Planning ahead
To have this open-door policy, you must plan for interruptions. As you make out your daily or weekly schedule, build in enough flexibility so that you can deal with interruptions gracefully, without cutting into the time set aside for matters that definitely need your attention.
How do you plan for the unplanned interruption? When you schedule your time, don't book yourself minute to minute with meetings and activities. Set aside an hour or so every day (the amount is really based upon your feeling of how much of your time is taken by interruptions), then go ahead and fill in your daily activities.

8-3章
先の計画を立てる
この機会均等方針を持つために、あなたは中断のための計画を立てなければならない。日ごと、週ごとのスケジュールを決める時、十分に余裕を持ってたてておく。そうすれば、あなたの注意を向ける必要のある事柄のために割いた時間に食い込むことなく、中断を潔く扱うことができる。
どのように、計画していない中断のための計画をたてるか？あなたのスケジュールを立てる時、会議やアクティビティに分刻みの予定を入れない。１時間、もしくは１日（その割合は、あなたがどれだけの時間を中断によって割かれるかと感じるかによる）余裕をもって取って置き、それから日々の活動を埋めていく。

CHAPTER 8-2
Prioritizing
You can most wisely invest your, time with your employees. The more time you invest, the bigger the dividends. That is especially true when you are just beginning to supervise a specific area or when you have new employees who need to have your insight and your values communicated to them.

Being approachable
You need to have an open-door policy so that you are approachable. When you are approachable, you will have time to communicate your values, to train, and to teach.

8-2章
優先順位を付ける
あなたは、あばたの従業員にあなたの時間を最も賢く投資することができる。あなたの時間を投資すればするほど、より大きな配当を得る。それは、あなたが特定の分野を管理し始めた時や、あなたの識見やあなたの価値を広める必要のある新しい従業員がある時、とりわけ真実である。

親しみやすくする
あなたは、機会均等方針を持つべきであり、そうすれば、あなたは親しみやすい。あなたが親しみやすければ、あなたの価値を広めたり、トレーニングしたり、教えたりする時間を持つ事ができる。

CHAPTER 6-2
Better than a trophy
There is an old saying that says: ''What goes around comes around." You have to believe that by doing right, you will be treated right. And even if you are not treated properly, you will not be swayed from pursuing personal honor instead of personal honors.
Acting with honor for the long term will pay you back abundantly in the long term. Most important, acting with honor develops you as a person. You will be trusted and looked to for an unwavering view of the right thing.

6-2章
トロフィーよりも良い
古いことわざにこのような物がある：「報いは自分に返って来る」。正しい行いをする事によって、あなたは正しく扱われるであろうと信じなければいけない。そして、あなたが正当に扱われていない場合でさえ、個人的な栄転の代わりに個人的な栄誉を負うことからぶれてはいけないだろう。
長期的に道義を持って行動することは、長期的に豊富な見返りを得ることになる。最も重要なのは、動議を持って行動することは、人としてあなたを啓発する。あなたは信頼され、確固とした正義の観点として見られるようになる。

CHAPTER 6-1
Reputation
Honor can be a guiding principle for you as a manager of people. If you treat those who work for you with respect first, honors will come your way. Why? To know what you believe in your heart to be right or wrong - and to adhere to the principles in every case - is to build a reputation as an honorable person.
Being honorable isn't always easy, and it doesn't always get you awards or recognition. But in consistently being an honorable person, you will be rewarded with the peace of mind of doing right and knowing that you have treated others as they deserved to be treated. Peace of mind is a far more valuable commodity than a plaque, a trophy, or a commendation.

6-1章
世評
道義、人々の管理者としてのあなたのための指針となることができる。あなたがあなたのために働く人々を最初に敬意を持って扱えば、道義はあなたの下におのずとやって来る。なぜか？あなたの心に正しいか、正しくないかにおいて何を信じるかを知ること-そして全てのケースにおいて方針を貫くこと-は、道義的な人物としての評判を構築する。
道義的であると言うのは、いつも簡単ではない。そして、それがいつもあなたに栄誉や認識をもたらすとは限らない。しかし、首尾一貫して道義的な人物であることは、正しい事を行っており、他の人が受けるに値する扱いをしていると知るっていることで、心の平安を与えられるだろう。心の平安は、刻版、トロフィー、もしくは表彰よりも、はるかに価値のある有益なものである。

CHAPTER 5-2
Praise
When praising the work someone has done, avoid using general statements: "You always do great work," or "That's the best thing you have ever done." General praise offered too often will lessen the effect of the praise, and the recipient may wonder if you really know or understand what has been done well.
Be truthful and specific in your praise. Identify tasks that have been done well, and tell the person exactly what they are. Praise people directly: "You are very good at closing a sale; that's a real art," or "You have done an excellent job at taking this project and laying out plans to accomplish the desired end."

5-2章
ほめる
誰かの行った仕事をほめる時、ありきたりな事はを使う事を避ける：「君はいつも素晴らしい仕事をする」や、「今まで君がした仕事の中で最高の物だ」受領者、あなたが何が上手く行われたのか本当に知っている、もしくは理解しているかどうかと思案するだろう。
誠実に、明確にほめる。うまく行われた仕事を見極め、その人物にそれらが実際どうであるか話す。人々を直接的にほめる：「君は販売を終結するのがとても上手い。真の芸術だ」や「君はこのプロジェクトを行い、求められた結末へと成し遂げるための計画を立て、素晴らしい仕事を行った。」

CHAPTER 4-3
A sacred trust
The foundation of any good relationship is trust. Trust can be developed only by getting to know another person and being open with the other person. Once you have violated this trust or given any reason to doubt that you are trustworthy, trust has been injured. And while trust can always be rebuilt, it can never be the same as it was before the injury. If you show those who work for you that you are above having to live with the same principles that you require of them, you are violating their trust.
Trust is sacred. Treat it as such. Nurture it, develop it, and protect it.

4-3章
尊重すべき信頼
いかなる良好な関係の基礎は、信頼である。信頼は、他人を知ってゆくことによって、そして他の人々にオープンになる事によって発展させることができる。一度この信頼を破るか、あなたの信頼を疑わせる理由を与えると、信頼は損なわれる。そして、信頼はいつも再構築する事が出来る一方、それは二度と損なわれる前と同じではない。あなたが、方針に従うように要求するあなたの従業員にそのような事を見せる場合、あなたは彼らの信頼を損なっている。
信頼は、神聖である。それは、そのように扱うべきである。大事にはぐくみ、発展させ、守る。

CHAPTER 4-2
No excuses
However, with all of this talk about consistency, we need to recognize one not-so-insignificant fact. No one can always be consistent. When you have violated your conscience with a breach of principle, you must be able to admit your blunder to those who work for you. Only this kind of honesty will allow others to see you as a leader with integrity. Don't make excuses for your failure to live up to your standard. As soon as you make any violation understandable or acceptable under certain circumstances, you have opened the door to a multitude of excuses, one for everything that goes wrong.

4-2章
言い訳はしない
しかしながら、一貫性について話していると共に、私達はとるに足りない事柄にも気付く必要がある。常に首尾一貫している人はいない。方針の違反と共にあなたの一貫性に違反した時、あなたはあなたのために働く人々に、あなたのしくじりを認めなければならない。このような種類の正直さだけが、あなたが他のも荷に誠実なリーダーとして見られるようにする。あなたの基準に従って行動することに失敗したことの言い訳をしない。ある状況下において理解できない、もしくは受け入れられるいかなる違反を犯すと、大勢の人に言い訳を与えるドアを開け、その一つによって全てがおかしくなる。

CHAPTER 4-1
The biggest challenge that you will face as a leader is ~ living by the principles that you are trying to communicate to your employees. The strength of your convictions and your ability to live consistently with them are directly correlated to how seriously those who work for you will take the principles.

Do as I say?
Some people actually say to their children, "Do as I say, not as I do." That attitude won't work. Observing these kids makes it obvious that they emulate behavior, not rules. Talk is cheap. Actions will always speak louder than words.

4-1章
リーダーとしてあなたが直面するであろう最大の挑戦は～あなたの従業員へ伝達しようとしている方針によって生きることである。あなたの信念の強さと、それらと共に首尾一貫して生きる能力は、あなたと共に働く人々がその方針をどれほど真剣に取るかに直接的な相互関係を持つ。

私の言うように行う？
人々の中には、実際子供たちに「私がするようにではなく、私が言うように行いなさい」と言う。そのような態度は、上手くいかない。これらの子供たちを観察すると、彼らがルールではなく行動を見習うことは明確である。言葉は軽い。行動はいつも言葉よりも物を言う。

CHAPTER 3-3
The heart of the job
A fatal mistake is talking about principles once and then letting them fade into obscurity. To truly communicate these principles, you must go over them again and again and talk about their applications in specific situations to keep them at the heart of your job. .
As you emphasize these principles, they will soak into those who work for you. As you live them out, they will give strength to employees. And if you have adequately communicated these principles, they will go on long after you. They will become a part of the lives of those who work for you. When that has happened, you have succeeded as a leader in instilling values in others.

3-3章
仕事の核心
致命的なミスは、方針について一度だけ話し、それらを曖昧に立ち消えにさせる事である。これらの方針を真に伝達するために、あなたはそれらを何度も繰り返し、あなたの仕事の核心にそれらを保つために、特定の状況においてのそれらの適用について話さなければならない。
これらの方針を強調する時、それらはあなたのために働く人々に浸透するであろう。あなたがそれらを全うする時、それらは従業員に強さを与えるであろう。そして、あなたが適切にこれらの方針を伝達した場合、それらは長期にわたりあなたに存続するであろう。それらは、あなたと働く人々の生活の一部となるであろう。そうなった時、あなたはリーダーとして、他の人に価値を植え付けることに成功している。

CHAPTER 3-2
Impact of others
Before you can carefully and clearly articulate your principles to your staff, you have to find out what exactly is important to you. One way to do that is to list the characteristics of your previous bosses that made an impact on you for the better. What principles have you seen in others that you want to have exhibited in your workplace?

A specific list
List principles that you want to function in your area. Your list may include honesty, fairness, the customer IS always right, consistency, and 100 percent effort from employees. Are some of them similar? Try to condense the list to four or five principles.

3-2章
他の影響
あなたのスタッフに注意深く、明確にあなたの方針を明言する前に、あなたに重要な物が実際に何であるかを見つけ出さなければならない。それを行う一つの方法は、あなたに良い影響を与えたあなたの以前のボスのキャラクターをリストアップすることである。あなたの仕事場において示していたい、他において見られる方針は何か？

明確なリスト
あなたの分野で機能させたい方針をリストアップする。あなたのリストは、誠実さ、公平さ、顧客が常に正しい、一貫性、従業員の100％の努力を含む。それらのいくつかは類似しているか？4つか5つの指針にリストを要約する。

CHAPTER 3-1
As a boss, a person in charge of a group of people, you have the right and responsibility to set the tone for how business will be done in your area. So, dig deep down inside yourself, find out what you really believe about how business should be conducted, and then let everyone know what you expect.
Every boss has a different set of principles. One may lead the group with production as the only thing that matters. Another boss may make individual achievement the guiding principle. Yet another may make honesty and fairness the ruling values in the workplace.

3-1章
グループを預かる人物、ボスとして、あなたはあなたの分野でのように仕事がなされるのかの雰囲気を作る権利と責任を持つ。なので、あなた自身の内面を深く掘り下げ、どのように仕事が指揮されるべきかについてあなたの信条を見つけ、あなたの期待する事をみんなに知らせる。
全てのボスは、異なる主義を持つ。あるボスは、製品のみが重要事項であるとしてグループを導くだろう。別のボスは、個々の業績を指針とするだろう。また、別のボスは、誠実さと公平さが仕事場においての標準価値であるとするだろう。