居倉 悠香 (anna_claba) — 翻訳実績

However, the most likely reason for Microsoft to shy away from Dropbox will be the same reason the Salesforce bid failed – Dropbox is currently valued at around $10 billion, which is roughly 25x its ARR. Is it worth that much plus a premium to Microsoft? I’m not so sure, but stranger things have happened, and Nadella has a lot of cash burning a hole in his pocket.

しかし、MicrosoftがDropboxを避ける理由はSalesforce買収が失敗に終わったときと同じ理由になりそうだ―Dropboxは現在約100億米ドルの価値があるとされ、MicrosoftのARRの約25倍の額になる。Microsoftにとってそれだけプラスになるに値するだろうか？私はそう思えないが、おかしなことも起こるからわからない。Nadella氏はポケットから突き抜けるほどの大金を持っているのだから。

Microsoft Outlook’s calendar, tasks, and iPhone app aren’t doing so well? Queue Sunrise, Wunderlist, and Accompli. These smaller apps are subsumed into Microsoft and their talent and innovation are applied to its existing applications. But the Redmond-based giant is also in the business of buying and integrating brands. It would have been foolish to rebrand Skype under the Lync banner in the same way that it’s highly doubtful if Salesforce.com would have been re-skinned as Dynamics CRM. Skype and Salesforce had become synonymous with consumer video conferencing and business CRM respectively, while Microsoft’s own offerings underperformed, so the decision was taken to acquire rather than build.

Microsoft Outlookのカレンダー、タスク管理、iPhoneアプリはうまくいっていないのか？Sunrise、Wunderlist、Accompliを並べてみよう。これらのアプリがMicrosoftに組み込まれその才能と革新が既存のアプリケーションに使われるのだ。一方でレドモンド本社のMicrosoftはブランドの買収、統合ビジネスも行っている。仮にSkypeをLyncの名前でリブランドするのは馬鹿らしいのと同じように、Salesforce.comの名前を剥いでDynamics CRMと名付けるのもありえない。SkypeもSalesforceも、それぞれビデオ会議システム、ビジネスCRMの代名詞となっており、Microsoft製品がそれらに及ばないなかで、今回の決定は構築するというより買収するためだ。

Finally, and perhaps most importantly, Microsoft is acquiring companies that are aligned with its goal of becoming a mobile first, cloud first organization, that help it to enhance its Office productivity and collaboration offering, and that boost its image as a company that prioritizes user experience and design. So who’s next on Nadella’s shopping list?

最後に、そしておそらく最も重要なこととして、Microsoftはモバイルファースト・クラウドファースト組織を目指すという目標につながる企業を買収している。それにより自身のOffice製品の生産性、連携展開の強化につなげ、かつユーザの体験とデザインを重視する企業としてのMicrosoftのイメージを強めていく動きだ。では、Nadella氏の次のショッピングリストは誰になるだろうか？

When it comes to messaging and team communications, nothing is hotter in the SaaS space right now than Slack. Not unlike Acompli, Sunrise, and Wunderlist, it is gaining a loyal following of users (SaaScribe included) who love its user experience and the ease with which it facilitates collaboration. It could bring a lot of features, functionality, and innovative design to Microsoft’s Office 365 collaboration suite as well as Slack’s vibrant personality – and we would all agree that Microsoft could also really do with an injection of personality!

メッセージング、チームコミュニケーションに関して、SaaS界で今最もホットなのはSlack以外にないだろう。Acompli、Sunrise、Wunderlistと同様に、Slackは忠実なファンユーザを獲得しており（SaaScribe含む）、共同作業をサポートするSlackのユーザエクスペリエンスや使いやすさが好まれている。Microsoftの共同作業製品セットOffice 365に、Slackから多くの特徴、機能性、革新的なデザインをもたらすことができるだろう。さらにSlackの生きた「人格」（Slackbot）も加われば―Microsoftにも本当に人のようにロボットが投稿してくれたら皆歓迎するだろう！

In March, Slack launched its native Windows application, which would surely be a must for Microsoft if it really is mulling over an acquisition. In keeping with our aforementioned criteria, Slack is certainly doing some things that Microsoft already does but in a much more user-friendly and highly mobile-focused way – however, could it justify the $2.8 billion+ price tag? And would it make a good fit? As a user, I would say that Slack looks and feels more like a Google App than Office 365, but there has definitely been some convergence in the feature sets of the main productivity platforms, and a Slack acquisition could be another step along that road for Microsoft.

3月にSlackはWindowsアプリケーションをローンチした。もし本当に買収を検討することになったら、Microsoftにとってマストなアプリケーションになること間違いないだろう。前述の基準にのっとり、Slackは確かに、Microsoftが既に行っているものと同じだがはるかにユーザフレンドリーで、モバイルに特化したものを行っている―しかし、28億米ドル以上の値札をつけるに値するだろうか？そしてSlackとうまくフィットするだろうか？いちユーザとして申し上げると、Slackは見た目、感触共にOffice 365よりもGoogle Appに近く感じる。とは言え、主要な生産性のあるプラットフォームセットOffice 365には確かに収束することもあったし、Slackの買収はMicrosoftのそうした道筋のもう1つのステップとしてありえる。

Another rising star in the SaaS world that could be an excellent fit for Microsoft is the electronic signature specialist Docusign. In his opening keynote at Docusign Momentum 2015 in London earlier this week, CEO Keith Krach announced that Microsoft had participated in Docusign’s latest round of funding, which saw it raise $233 million and double its valuation to $3 billion. So, apart from the obvious 50 million users across 100,000 companies, what could a Docusign acquisition bring to Microsoft? Well, first it’s worthy of note that Microsoft is not only an investor in Docusign but a long-term strategic partner.

Microsoftにうまく合致しそうなSaaS界のもう1つの新星は、電子署名のスペシャリスト、Docusignだ。今週始めにロンドンで開かれたDocusign Momentum 2015の開始講演にて、CEOのKeith Krach氏はMicrosoftがDocusignの最近の投資ラウンドに参入したことを発表したのだ。そこでは2330万米ドルを集め、時価総額にして30億米ドルにもなった。さて、10万社の5000万ユーザはさておき、Docusign買収はMicrosoftに何をもたらすことができるだろうか？では、まず特筆すべきこととして、MicrosoftがDocusignへの出資者だけでなく、長期的戦略のパートナーであることを挙げよう。

Docusign boasts pre-built integrations across a range of Microsoft applications and “robust apps for Outlook, Word, SharePoint, Dynamics CRM, Windows 8 and Windows Phone.” Document management is core to Microsoft and Docusign alike, and it’s not just the ability to record signatures but the encryption, permissions, and compliance issues related to business documents where Docusign could bring some specialist knowledge and technology to Microsoft’s offering. From the point of view of shared objectives, the two couldn’t be more aligned in terms of enabling workforce mobility and productivity from any device. Therefore, I would see this as a good strategic fit for Microsoft and another likely target for Nadella.

Docusignは幅広いMicrosoftのアプリケーションを対象とするビルドされた統合システムから「Outlook、Word、SharePoint、Dynamics CRM、Windows 8、Windows Phoneに対応したロバストなアプリ」を誇る企業である。ドキュメント管理はMicrosoftもDocusignにとってもコアとなる要素で、ただ署名を記録するだけではなく、暗号化、許可、ビジネス文書に関わる承認発行と多岐に渡る。Docusignの専門知識、技術をMicrosoftの製品に持ち込むことができよう。目的の共有という点からすると、どのデバイスからも労働力の可動性と生産性を可能にするという点で、これ以上の提携はありえないだろう。よって、これはMicrosoftと戦略的に良い合併と言え、Nadella氏の次のターゲットと予想できる。

Around town, the district is becoming known as “Slipi-con Valley,” and Vanada hopes to turn the area into a place where startups, investors, corporates, and other stakeholders begin to host more events and engage in more knowledge tranfer to grow the ecosystem. Vanada and Suzuki say the space is indeed meant for CyberAgent Ventures’ portfolio companies, but other outside startups are also welcome to join for a fee.

この町一帯は「Slipi-con Valley」として知られるようになりつつある。Vanada氏はここをスタートアップや投資家、企業等がさらにイベントを企画、知識を共有しエコシステムを成長させられるような場所にしたいと考えている。Vanada氏、Suzuki氏はこの場所はCyberAgent Ventureの投資先企業向けに作られたと話しているが、他の外部からのスタートアップも有料で参画を歓迎しているとのことだ。

CyberAgent Ventures is one of the early investors in Tokopedia, one of Indonesia’s local consumer-to-consumer ecommerce firms that could be worth US$1 billion today. Until recently, Vanada and Suzuki just worked out of Tokopedia’s office. Vanada says CyberAgent Ventures has not yet sold any of its shares in Tokopedia, as it still believes the firm can continue growing.

That said, Vanada says CyberAgent will start to focus on other verticals outside ecommerce. “More than 50 percent of the new fund will go toward Indonesia,” explains Vanada. “It doesn’t only have to be in consumer business or ecommerce. […] We’re keeping our eyes on other sectors too.”

CyberAgent VenturesはTokopediaの初期の出資者の1つだ。Tokopediaはインドネシア内のC2Ceコマース企業で、今日では10億米ドル相当にのぼる。近年まで、Vanada氏とSuzuki氏はTokopediaのオフィスで仕事をしていたばかりだ。Vanada氏はCyberAgent VenturesはまだTokopediaの株式を売却したことがないと言う。Tokopediaが成長し続けることを信じているからだ。

つまり、Vanada氏によるとCyberAgentはeコマース以外にも他の業界にも目を向けていく予定だという。「新しい投資額の50%以上をインドネシアに充てる予定です。」とVanada氏は説明する。「コンシューマビジネスやeコマースに限定する必要はないと思います。（中略）他のセクターにも目を向けていきます。」

China Turns from Premium Services to Carpooling
After the heated competitions in the premium ride market, the tide in Chinese ride-sharing industry is swinging towards carpooling services, a field which is still in its infancy in China.
Dida Pinche, a carpooling app, has secured a massive US$100 million investment this May. Another rival Haha Pinche also received a US$10 million series A investment last August. Internet giants like Baidu, which invested an undisclosed amount of financing in Uber, also joined the war with investments in two ride-sharing apps of Tiantian Yongche and 51yche.

中国、プレミアムサービスから相乗りへ
プレミアムライド市場が激しい競争を繰り広げたのち、中国の相乗り業界はカープーリングサービスへと移行している。カープーリングは中国ではまだ初期段階だ。
Dida Pincheというカープーリングアプリは今年5月、1億米ドルもの融資を確保している。ライバル社のHaha Pincheも昨年8月のシリーズAで1000万米ドルの融資を受けた。Baidu等のインターネット大手も、Uberへの出資額は公開していないものの、2つの相乗りアプリTiantian Yongcheと51ycheへの出資戦争に加わった。

This shift may to some extent contribute to the desire to avoid policy risks. China’s Minister of Transport has said that private cars will never be allowed to operate as commercial vehicles.
Since private cars account for a considerable part of many premium fleets, regional authorities have initiated measures to crack down on premium services. However, the government is quite supportive of carpooling service in theory, as it promotes China’s greener transport goals.
Car-rental services like Zuche, eHi and Yongche entered the premium car services market using only licensed drivers. But they can’t meet the rising transportation demands when competing against a vast pool of private cars and high costs.

この動きはある意味、政策のリスクを回避したいという願いに根ざしていると言えよう。中国の運輸省は、個人車は商用車として運用してはいけないと言い続けている。
プレミアムカーの大多数を個人車が占めていることから、地方行政はプレミアムサービスを厳しく取り締まる法令を開始した。しかし、政府は原則としてカープーリングサービスにいたって協力的だ。中国の交通のエコ化目標にカープーリングが貢献しているためだ。
レンタカーのZuche、eHi、Yongche等は認可された運転手のみでプレミアムカーサービス市場に参入した。しかし、個人車によるカープーリングの発展と高コストに対し、昨今の交通への需要に合わなくなってきている。

What’s more, most premium services focus on first-and second-tier cities, where it is difficult for them to expand. Carpooling services have a distinct advantage, when drivers are able to use the technical platform without limitations.

さらに、ほとんどのプレミアムサービスは都心か副都心クラスの都市向けに展開しており、こうした都市での拡大は難しい。カープーリングサービスには明らかなメリットがある。運転手が制限なくこのテクニカルプラットフォームを利用できるのだ。

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本日、この問題の解決に取り組みます。貴殿にはアクティブでないトラッキングコードがいくつか送られたことと思います、申し訳ありません。できる限り早く注文の品をお届けいたします。送付でき次第通知もさせていただきます。

ご不便をおかけし申し訳ございません。宜しくお願いいたします。

A world where workers will be empowered to dictate their own hours, their own wages, and most importantly, their own freedom to explore their passions. A massive shift that opens up the opportunity for numerous peer-to-peer services and networks.

労働者が自分で勤務時間、賃金、何よりやりがいを求める自由を決定する権利が与えられる世界になることだろう。沢山のピアツーピアサービスやネットワークの機会を開拓する大きな動きだ。

1920s
2000s
2010s
Breakout Company
Goods
Local artisans
Amazon
Etsy
Coffee
Local artisans
Starbucks
Blue Bottle
Barber
Supercuts
StyleSeat
Cities
Villages and urban neighborhoods
Suburbs
Villages and urban villages

Personal Transport
Hitch a ride and pay
Own a car
Hitch a ride and pay – Uber and Lyft
Uber
Commuter Transport
Small shared vehicle
Mass transit
Small shared vehicle
Chariot
Rent a room in a guest house
Hotel
AirBnB
Housing
Small houses
McMansions
Small houses and microapartments

Spirituality
Church
Consumerism
Yoga and meditation
CorePower Yoga
Work
Independent craftspeople
Companies
Independent contractors
oDesk
Trade
Barter
Paypal
Barter and apps

（表）
（項目名）　1920年代　2000年代　2010年代　登場した企業
雑貨　地元の職人　Amazon　地元の職人　Etsy
コーヒー　地元の職人　Starbucks　地元の職人（Third wave of coffee）　Blue Bottle
散髪　地元の職人　Supercuts　地元の職人　StyleSeat
都市　村、都市付近　郊外　村、アーバンビレッジ
交通（個人）　金を払って人に乗せてもらう　マイカー利用　金を払って人に乗せてもらう―Uber・Lyftを利用　Uber
交通（通勤）　小さな車をシェア　マストランジット（大量輸送機関）　小さな車をシェア　Chariot
ホテル　ゲストハウスで部屋を貸す　ホテル　ゲストハウスで部屋を貸す　AirBnB
住居　小さな家　McMansion　小さな家・マイクロアパートメント
精神面　教会　消費主義　ヨガ・瞑想　CorePower Yoga
仕事　独立した職人　企業　独立請負人　oDesk
貿易　物々交換　Paypal　物々交換・アプリ

Food
Local store with local food and neighborhood delivery
Safeway and factory farms
Farmer’s markets and local food delivery
FreshDirect
Entertainment
Local artists
Pop stars
YouTube Stars and local bands
Maker Studios
Restaurants
Small restaurants, many home-based
Chipotle
Food carts
Munchery
Schooling
Schoolhouse, Home schooling, Trade apprenticeship
Factory schools
Charter schools, Home schooling, Trade schools
AltSchool

食品　地元の食料品店・近隣の配達　Safeway・工場畜産場　農家市場・地元の食品配達　FreshDirect
娯楽　地元のアーティスト　ポップスター　YouTubeスター・地元のバンド　Maker Studios
レストラン　小さなレストラン（多くは自宅を改装したもの）　Chipotle　フードカート　Munchery
教育　小さな校舎・ホームスクーリング・師弟制　大きい学校　チャータースクール・ホームスクーリング・専門学校　AltSchool

“It is likely that the users of those mobile and tablet devices did go on to purchase the products in the comtent they browsed, but on other devices or during subsequent browsing sessions, and as such, the limitations of cross-device tracking and cookie-persistence on mobile devices affect the overall performance numbers,” Alicia Navarro, CEO and founder of Skimlinks, told me. “The way people shop online still favors desktops for completing purchases, but mobile and tablet devices for browsing and inspiration, so until industry-wide cross-device attribution systems are adopted, mobile will be seen to underperform when it comes to conversions compared to desktop.”

「こうしたモバイル機器やタブレット機器のユーザーはページを閲覧して商品の購入に進もうとしますが、他の機器、あるいは閲覧後の段階などになると、モバイル機器ではクロスデバイストラッキングやクッキー保持に限界があるため、パフォーマンス全体に影響を及ぼします。」SkimlinksのCEO兼創業者のAlicia Navarro氏が語る。「オンラインショッピングでは購入完了までについてはデスクトップに分があり、一方モバイル・タブレット機器は閲覧や購入意欲をかきたてることに分があります。そのため、業界全体でクロスデバイスに強いシステムが採用されるまで、モバイル機器は商品購入に関してはデスクトップに及ばないと見られます。」

Our firm, like many VC outfits that have been around for decades, historically left many of these functions to our investment team. But there’s always room to improve and address specific portfolio needs. So my firm has also long maintained an in-house recruiter for our portfolio companies, for instance. We’ve also leveraged a smattering of other service providers, like a marketing executive who now consults with a handful our companies. We cultivate a small stable of seasoned “executives in residence” with experience at tech-manufacturing and industrial-technology companies, and we sometimes tap these EIRs to run new companies in those areas.

我が社も、ここ数十年での数多くのVCグループと同様に、こうした役割の多くを私たちの投資チームに任せてきた歴史がある。しかし特定のポートフォリオ企業ニーズの向上に取り組む余地は常にある。そのため我が社は例えば、投資先企業向けの内勤の求人担当者をずっと抱えている。また、他のサービスプロバイダーを数社活用し、例えばマーケティングエグゼクティブに、投資先企業数社と情報交換を行ってもらっている。私たちは技術製造業や産業技術企業での経験があるベテランの「客員エグゼクティブ（EIR）」集団を育成し、時にそうした分野での新しい会社を運営するために彼らEIRを活用している。

Separately, about six months after I arrived, we hired a global cloud-computing expert from Netflix to serve as a “technology fellow” and consultant for our companies scaling their IT infrastructure. We made the hire because of a personal connection from one of our team members and a distinct need we saw in our portfolio at the time.
My point is that we already offered, and still do offer, services that are relevant for our particular portfolio and investment style. We’re not trying to be all things to all people; we’re trying to double down on activities that can deliver real value to our portfolio.

また、私が着任して約6か月経って、私たちはNetflixよりグローバルクラウドコンピューティングの専門家を雇い、「テクノロジーフェロー」として、投資先企業がITインフラを設計するための相談役になってもらった。この雇用に踏み切ったのはチームメンバーの1人のコネがあったこと、そして当時投資先企業で確かなニーズがあることを確認したためだ。私が言いたいのは、私たちは特定の企業と投資スタイルに関連したサービスを既に提供し、現在も続けているということだ。私たちは八方美人になりたいのではない。投資先企業に真の価値をもたらすことのできる賭けをしようというのだ。

In keeping with that, after conducting the CEO survey two years ago, we didn’t rush out to hire 10 new tech recruiters and an army of biz-dev hotshots. Instead, we wound up leveraging many of the staff we already had to launch a significant number of new events and programs. They included a high-level, day-long sales summit for our CEOs and VPs of sales. In April, our newest general partner put together a panel of data scientists to share insights with the data experts in our own portfolio. We sponsored a dinner for the “customer success” execs at our companies, and separately set up an online networking site for our private-equity CEOs.  

それを続けるにあたって、2年前にCEO調査を行ったのち、慌てて新しい技術求人担当者を10人雇ったとか、事業開発（ビズデブ）のやり手軍団を雇うようなことはしなかった。代わりに、大勢のスタッフを活用するということに落ち着いた。既に数多くの新しいイベントやプログラムをローンチしてきた。例えば投資先のCEOや販売責任者向けのハイレベルの丸一日使ったセールスサミットだ。4月には、我が社の新しいジェネラルパートナーがデータサイエンティストのパネルディスカッションを企画し、投資先企業のデータの専門家と意見交換の場を設けた。社内で「カスタマーサクセス」エグゼクティブ向けのディナーパーティのスポンサーを務めたこともあり、また、株式未公開の投資先企業CEO向けにオンラインのネットワークサイトの立ち上げも行った。