Facebook was never optimized for social gaming
The viral invite mechanic on which this model of social gaming works fails because of two reasons:
1. Not every user on Facebook is genuinely interested in playing or trying a social game. That’s not the primary use case of the network, since Facebook is first a publishing platform and then a marketing platform. Good content goes viral on the platform because it adds value to the users, who are largely out there looking for good content. Facebook is optimized for good content, not for game invites.
Facebookはソーシャルゲーム向けに最適化されたことはなかった
次の2つの理由で、ソーシャルゲームモデルが依存しているバイラル招待メカニックは失敗する。
1. Facebookの全ユーザーがソーシャルゲームをプレイしたり試そうと思っているわけではない。それは、このネットワークの主な利用法ではないからだ。Facebookはまずパブリッシングプラットフォームであり、次に、マーケティングプラットフォームである。すばらしいコンテンツはプラットフォーム上でバイラルとして広まる。なぜなら、すばらしいコンテンツを求めている数多くのユーザーに価値を与えるからだ。Facebookはすばらしいコンテンツに最適化されているのであって、ゲームの招待に最適化されているわけではない。
2. The underlying network is based on real identities. As a result, users are more sensitive about spamming their friends and creating poor experiences for them. As with any other technology experience, users don’t necessarily differentiate negative behavior (spam) from day one and gradually acquire the sophistication to avoid spamming.
2. このネットワークの基本は真のIDに基礎を置いている。結果、ユーザーは友達にスパムを送りつけることに非常に敏感であり、不快な経験を作り出している。他のあらゆる技術経験と同様に、ユーザーは否定的な行動(スパム)を初日から区別しているわけではなく、スパムを避ける知識を徐々に学んでいく。
The social invite mechanic should be native to the underlying platform
This is where Asian gaming platforms are fundamentally different. A characteristic that differentiates some Asian gaming networks like GREE (TYO:3632) and DeNA (TYO:2432) from other social gaming companies is the fact that their user acquisition and cross-promotion is built on a native gaming platform. Users often have an avatar-based gaming identity rather than their real identity. With gaming being the core function of the platform, the risk of spam gets mitigated. And since people aren’t their real selves on the platform, the propensity to mass-invite will be that much higher.
ソーシャルゲームの招待制は基盤プラットフォームだけが活用できるようにするべき
これに関しては、アジアのゲームプラットフォームは基本的に違う。GREE（TYO:3632）やDeNA（TYO:2432）などのアジアのゲームネットワークのいくつかがその他のソーシャルゲーム企業と異なる特徴は、それらのユーザー獲得とクロス・プロモーションがもともとのゲームプラットフォームに構築されているからだ。ユーザーは実名よりもアバター系のゲームIDを持つことが多い。ゲームがプラットフォームの主な機能なので、スパムメールの危険性は低くなるが、ユーザーはプラットフォームでは実名を使っていないので、大規模な招待メールを送る傾向はそれだけ高くなる。
The current breed of social gaming companies that have optimized and perfected the art of acquiring users on Facebook and other non-native viral platforms are now faced with an additional challenge (since Facebook’s policy tightening) with which they have no experience: Building a user acquisition platform where they own the users across games. Companies which have already built a user acquisition engine on a native platform have a headstart here.
ユーザー獲得手段をFacebookや他のバイラル依存のネイティブではないプラットフォームに最適化し仕上げてある現存タイプのソーシャルゲーム企業は、現在、今まで経験したことのない別の課題に直面している(なぜならFacebookが方針を厳しくしているからである)。それは、ユーザー獲得プラットフォームを構築して、そこでゲームを通じてユーザーを有することである。すでに、ユーザー獲得エンジンをネイティブプラットフォームに構築した企業は、この点で一歩先んじている。
The smaller screen problem and ‘unbundling’
Every web-first company seems to be up against this challenge. Mobile gaming comes with three unique problems:
1. The small on-screen real estate limits monetization options.
小さな画面問題と「ばら売り」
ウェブ重点型の企業は全てこの課題に取り組むのを避けているようだ。モバイルゲーム特有の問題として次の3点が挙げられる。
1. 小さな画面利用は収益化の選択肢を限定する。
2. Mobile has a history of unbundling horizontal platforms into vertical services. Facebook.com is a single web destination for multiple use cases (communication, hosting pictures, sharing stuff, playing games etc.). But Facebook itself has multiple mobile apps for communication, photos, etc., and faces stiff competition from services like Instagram (pre-acquisition) which would not have been a direct competitor in a desktop/web-only world. This unbundling could also raise challenges for social games which depend heavily on cross-promotion and could come in the way of porting users from one game to another.
2．モバイルには、横並びのプラットフォームを切り離し、サービスを縦型に並べたという経緯がある。Facebook.comはさまざまなこと（コミュニケーション、写真の投稿、共有、ゲームなど）に利用できる１つのウェブサイトだ。だが、Facebook自身もコミュニケーションや写真投稿などのために複数のモバイルアプリを持っていて、デスクトップ／ウェブだけの世界では直接の競合にはならなかったようなサービス、例えばInstagram（買収前）、との熾烈な競争に直面している。横並びを切り離すことは、クロス・プロモーションに頼りすぎているソーシャルゲーム企業に課題を投げかけ、ユーザーを１つのゲームから別のゲームに運んでいる手法を阻むことになる。
3. Mobile brings a different game dynamic with it as well. Mobile games tend to have high engagement per session. Social games on Facebook, on the other hand, have lower per-session engagement and are often played more in maintenance mode where a user logs in, completes a few tasks and then finishes up.
Being mobile-first, Asian gaming giants again have a headstart, especially in the region’s more mature mobile markets. GREE’s acquisition of OpenFeint clearly marked their intentions towards investing in a cross-platform mobile gaming experience.
3. モバイルは、ゲームの遊び方も変えた。モバイルでは、1回あたりのエンゲージメントが高い傾向にある。その反面、Facebookのソーシャルゲームは1回あたりのエンゲージメントが低く、ユーザーはログインをすると、メンテナンスモードで遊び、やるべきことをやってしまうとゲームをやめることが多い。
モバイルを優先させることにおいても、アジアのゲーム企業は出足がいい。同地区の、より成熟しているモバイル市場においては特にそうだ。GREEによるOpenFeintの買収は、同社がクロスプラットフォームのモバイルゲームに投資をするという意図を明らかに示している。
It’s ultimately the money, honey!
Social gaming ARPUs globally are still not at the level that they are in Japan. Despite the fact that Zynga had 10X the number of users that GREE had in late 2011 (Zynga was still on a roll), GREE had higher quarterly revenues and both GREE and DeNA had more than 10X the profitability of Zynga. Of course, this all works very well when you’re targeting the affluent Japanese market. But two significant reasons for Zynga’s low profitability have been it’s high customer acquisition spend and the 30 percent revenue share with Facebook. Acquisitions spends are controlled to a much greater extent on an owned, native platform, which contributes to DeNA’s high profitability.
最終的には収益だ!
世界のソーシャルゲームのARPUは今も日本のレベルには達していない。Zyngaが2011年の後半（当時、Zyngaはまだうまく行っていた）にGREEの10倍のユーザーを抱えていたにもかかわらず、GREEの四半期の売上はZyngaよりも高く、GREEおよびDeNAの両社ともにZyngaの10倍の収益性があった。もちろん、豊かな日本の市場をターゲットにしていれば、すべて上手く行くだろう。だが、Zyngaの収益性が低いのには大きな理由が2つある。顧客獲得のコストが高いこと、そしてFacebookに収益の30％を支払わなければならないことだ。顧客獲得のコストは、独自のネイティブプラットフォームであればかなり統制が効く。そして、それがDeNAの収益性の高さにも貢献している。
Of course, there’s always the off-chance that the rest of the world may be different. Social gaming, mobile gaming, and virtual goods were all first implemented on a commercial scale in Asian markets, particularly in two two markets (South Korea and Japan) characterized by high disposable income, technologically-advanced consumers and high average online spends. Both markets, however, have historically been very insular. Korea’s Cyworld hasn’t really broken much ground in its global expansion quest. And Japanese consumer tech products continue to be very inward focused.
もちろん、他の国々は違うかもしれないという万一のチャンスに出会う可能性は常にある。ソーシャルゲーム、モバイルゲーム、そしてバーチャルグッズのすべては、最初、商業ベースでアジアの2か国（韓国と日本）で実施された。韓国と日本は、可処分所得が高く、テクノロジーにも先進的な顧客がいて、オンラインに費やすお金も平均的に高い国だ。だが、この2つの市場は歴史的に非常に孤立している。韓国のCyworldはグローバル展開の目標にあまり着手していないし、日本の消費者向けテックプロダクトも非常に内向的なままだ。
The challenge for these companies lies in their ability to execute in foreign, especially non-Asian, markets with different customer tastes. Can they figure out the global consumer? If they do, they might just ring in a new phase of international success for Japanese internet companies.
これらの企業が抱える課題は、外国 —特に、アジア以外の— 市場で好みの異なる顧客を相手にビジネスをする能力があるかどうかにかかっている。彼らは、世界の消費者を理解することできるだろうか？もしできれば、日本のネット企業に代わって世界的な成功という新たな局面を迎えるかもしれない。
