PopCap’s Slow and Steady Investment in Asia May Be Starting to Pay Off
September 6th, 2011
PopCap Games has long adopted a “What happens in Asia, stays in Asia,” approach to its business in the region, giving the unit an unusual level of autonomy to experiment with and localize its titles.
That hands-off approach may be starting to pay off.
アジアでのPopCapの緩やかで着実な投資が効果をもたらし始める
2011年9月6日
PopCapゲームは長らく、共に新しい企画を行ったり、その権利を特定の地域に限定するため、自治の独自レベルを部署に与えながら、その地域において「アジアで起こったことは、アジアに残る」というアプローチをビジネスに採用してきた。
その無干渉なアプローチが効果をもたらし始めているようだ。
The Asia unit is set to contribute about 10 to 11 percent of PopCap’s overall earnings, up from about 5 percent in previous years, according to James Gwertzman, who heads the unit for Electronic Arts. Before it was acquired by EA, PopCap said it made more than $100 million in revenue last year so a back-of-the-envelope guess means we may be looking at a runrate of about $15 million for the Asia business alone.
PopCapのアジア部門はチームを率いているElectronic ArtsのJames Gwertzman氏によるとPopCap全体の売り上げに10から11パーセント貢献しているという。Electronic Artsによる買収以前の昨年のPopCapの売り上げは1億ドルで、それから概算するとだいたいアジア部門の売り上げは1500万ドルになると思われる。
PopCap’s recent release Plants Vs. Zombies Social also reached close to a half-million daily active users on Renren this past week, thanks to an aggressive marketing campaign by the Chinese social networking platform on behalf of the gaming company.
This traction didn’t come easily however. It’s the product of more than five years of investment and relationship building in the region.
PopCapの最新作であるPlants Vs. Zombies SocialのRenren上のデイリーアクティブユーザー数は中国のゲーム制作会社のソーシャルネットワーキングプラットフォームの積極的な販促活動の甲斐もあって、50万人近くに達した。
このゲームの好調さはたやすく得られた物ではなかった。アジア地域での5年以上にわたる投資や関係構築のたまものだ。
The idea for an Asian PopCap office started in 2005 when Gwertzman, who had worked in Asia for Microsoft during the first tech bubble, went back to the region on a trip and discovered that Chinese consumers were passionate about PopCap titles like Zuma.
“We had this huge existing brand awareness in China. People knew our games and thought they were fun despite the lack of localization,” he said. “But the question was — how do we make money?”
PopCapのアジアでの会社設立構想はインターネットバブルの時アジアのMicrosoftで勤務していた経験を持つGwertzman氏が2005年にアジアに立ち寄り、そこで中国の消費者がZumaのようなPopCapのタイトルに熱中していることを知ったことから始まる。
「我々は中国で既存のブランドへの意識が高まっていることを知りました。中国の人たちは我々のゲームを知っていて、ローカライズされていないゲームを楽しんでプレイしていました。」と彼は語る。「しかし問題は、それをどう収益につなげるかでした。」
Lessons From Other Western Mistakes in China
He started traveling to the region every month or two to study the market. “There were already several cautionary tales in the gaming space,” he said. “We were resolved that we weren’t going to spend PopCap’s money until we could really coherently explain the mistakes by Western companies. And I wanted to make new mistakes, not old ones.”
Some of ways in which other Western companies had erred included:
中国における他欧米会社の失敗の教訓
彼は市場研究のため1、2ヶ月おきにアジアを訪れた。「そこではすでにゲーム業界での訓戒的な物語があったが、我々は欧米の会社の失敗の理由を明確にできるまではPopCapの資金を使わないことを決心していた。そして我々は古い間違いではなく、新しい間違いを犯したい。」と彼は言う。
欧米の会社が犯した間違いは以下のようなものだ。
Not giving the local team enough authority or power to make their own decisions: Companies would insist that decisions have to be approved by upper management in the West.
Not hiring a local enough team that really understood the Chinese market: Gwertzman said many U.S. companies would bring in expats and not listen to local staff when they made recommendations.
現地チームに自身で決定を下す権限を十分に与えなかった。: 会社が決定に際して欧米での上層部の承認を得ることにこだわった。
中国市場を本当に理解している十分な現地チームを雇わなかった。: Gwertzman氏によると、アメリカの会社は専門家を連れてきて、現地スタッフが何か提案しても聞く耳を持たなかったと言う。
Or they’d do the opposite and hire a Chinese head or GM who was relatively unknown to senior management: Because they didn’t grow up in the culture of the company, their decisions might be second-guessed by central management which was thousands of miles away back in North America or Europe.
Over-investing too early: Companies would set up extremely high revenue expectations right away and when revenue didn’t meet those targets, they would ramp down their investments. “You’d see these huge over-investments and rapid collapses,” he said.
あるいは反対に、上層経営者にあまり知られていない中国人の長又は本部長を雇う会社もある：彼らはその会社の文化の中で育っていないから、彼らの決断が何千マイルも離れた北アメリカにいる本部の経営者に採用される余地がない。
早期に投資をしすぎる：すぐに極端に高い収益予測を立てて、実際目標収益に達しなかったときには投資額を減らしてしまう会社が多い。「こんなに多くの過剰投資と急速崩壊があるのです」と彼は言う。
The leadership they chose wasn’t stable enough. “Companies might go through four different GMs in four years,” he said, making strategy unpredictable.
In response, PopCap and Gwertzman set up a framework to run the local office and he moved over to Shanghai in 2008 to open up the studio. They agreed that the Asia unit would have total autonomy and the only decision where upper management would be involved was the annual budget. The PopCap Asia staff would be given relatively free reign to modify the company’s best-loved brands for the local markets.
彼らが選んだリーダーシップが十分に堅実なものでない。「4年に4回本部長が交代したという会社も多い」と彼は言う。これでは戦略なんて見通せない。
これに対し、ポップキャップとガーツマンはローカルオフィスを運営する枠組みを作り上げ、彼は2008年に上海に移転してスタジオを開いた。彼らはアジアユニットが完全な自治権を持たせ、上層経営陣の決断が必要とされるのは年間予算に関することだけとすることに合意した。ポップキャップアジアのスタッフは、会社が最も大事にしているブランドのローカルマーケットについて比較的自由な支配権を与えられた。
They also agreed that what happened in Asia would stay in Asia. ”If we want to do crazy business models, it stays here in Asia,” Gwertzman said.
They also chose not to bring in talent via acquisition as many other gaming companies like Zynga have done in China (although Gwertzman said Zynga’s XPD Media deal was probably one of the smarter acquisition decisions).
“A lot of companies acquire to get into Asia,” he said. “There are a couple problems though. There’s no guarantee the culture of the company will match yours. Also, if they came in as a group, they can leave as a group.”
彼らはまた、アジアで起こったことはアジアだけにとどまるということにも合意した。「当社がクレイジーなビジネスモデルをやりたいと思ったら、それはここ、アジアでだけ行う」とガーツマンは言った。
彼らはまた、ジンガなどの多くの他のゲーム会社が中国で行ったような、買収によって才能ある人を連れてくるという手法を選ばなかった（ガーツマンはジンガのXPDメディアの件はスマートな買収の決断の一つだったかもしれない、とも言っているが）。
「多くの会社がアジアへ参入するために買収を行う」と彼は言う。「しかりこれには幾つか問題がある。買収先の企業風土が自分の会社の企業風土に合うという保証はないのだ。しかし、グループとして（買収された企業が）一旦入ったら、グループとしてスタートすることができる。」
Gwertzman said he started the unit slowly, trying to be cash-flow positive from the outset. Revenue doubled every year subsequently, although this is the first year where it will be meaningful in terms of PopCap’s overall business.
Choosing Platforms in China
The unit’s latest big release has been the social version of Plants Vs. Zombies on the Renren platform, which is quite distinct from the Western version as it marries city-building with the original title’s tower defense elements.
ガーツマンは、キャッシュフローが最初からプラスになるようにしようと、ユニットをゆっくりスタートさせたと言っている。結果として、収益は年々倍増している。それでも今年はポップキャップの全体的ビジネスという見地からは最初の意義ある年となりそうだ。
中国でプラットフォームを選ぶこと
ユニットの最新のビッグリリースは、人人（Renren）プラットフォームでのプラントVs.ゾンビのソーシャル版だ。これは欧米版と全く異なり、オリジナルタイトルのタワーデフェンス要素にシティ建設要素を合体させたものとなっている。
