masahiro_miyoshi (masahiro_miyoshi) — Translations

I got the list of available Dump truck units. We can not choose from the list nor from pictures because we don't know or we can not determine by pictures if the units are in good running condition. That is why we asked you to go to Nepal and test the units if in good running condition. We will rely on your judgement and capability to determine the engine, under chassis and others if in good condition. We will buy what you have chosen.

私は、利用可能なダンプトラックユニットのリストを手にいれました。私たちは、ユニットが良好な走行状態であるか、写真からは判断しかねるので、リストや写真から選択することができません。そういうわけで、あなたにネパールに行ってもらって、良好な走行状態であるのか、ユニットを試乗して確かめていただきたいわけです。エンジンやシャシーその他が、良好な状態であるかは、あなたの判断と能力におまかせします。私たちは、あなたが選択したものを購入します。

I was able to upload some photos of the beginning when i started Bonnie I found on my phone would you like to see them? She has shipped but thought you might like to see them anyways, I finally figured out how to upload them to my computer from my iphone
Hope all is well

私の携帯で見つかったボニーを始めたとき、最初のいくつかの写真をアップロードすることができました。
あなたはそれらをみたいですか？携帯は送り出しましたが、あなたがどうしても見たいかもしれないと思って、結局携帯からコンピューターにそれらの写真をアップロードすることにしました。
それではおげんきで

We are Mekong Seafood Connection Company (referred as Meksea), one of the most prestigious, and pioneering distributor of high quality frozen seafood in Vietnam. We are now providing various kinds of seafood products: Pangasius, Black Tiger and Vannamei Shrimp, Tuna, Tilapia, Squid-Octopus, Marlin, Mahi mahi, grouper, Indian mackerel and many other products from Vietnam.
Please have a look at our offer below and let us know your kind feedback:

我々は、メコン・シーフード・コネクション・カンパニー（Mekseaと呼ばれています）、最も権威のある会社の一つであり、ベトナムの高品質冷凍シーフードの先駆的な販売代理店です。我々は現在、様々な種類の魚介類製品（バサ、ブラックタイガーとバナメイ海老、マグロ、ティラピア、イカ、タコ、マーリン、マヒマヒ、ハタ、インドのサバ、ベトナムからの多くの他の製品）を提供しています。
以下の私たちの提案をご覧になって、あなたの御意見をお聞かせください：

Why universities must partner with tech

Universities have a choice — partner with industry, or watch their best minds disappear. Swallowing their pride and partnering with industry is a better option than irrelevance.

The University of Virginia’s provost, Tom Katsouleas, once told me that less than one percent, by his estimates, of basic research is commercialized and that there may be as few as one near-term commercialization for every $10 million invested in fundamental research. This is an awful waste, especially when America is undergoing a reinvention in which entire industries are being wiped out and new ones created.

なぜ大学は技術者とパートナーになるべきなのか

大学は選択を持っている－－産業とパートナーになるか、もしくは大学の最高精神が消えるのを見とどけるか。プライドを呑みこんで、産業とパートナーを組むことは、見当違いよりはよい選択である。

ヴァージニア大学長のトム・カトレーズは、かつて私に語ったことがあるが、 彼の見積り では、基礎研究の1パーセント未満だけが商業化されているにすぎないのであり、基礎研究に投資された1000万ドルのすべてはわずか一つの短期的な商業化にすぎない、ということだ。これはアメリカにおいて、全体の産業が一掃され、新しいものが作り出されている場合は、特に、ひどい無駄である。

Corporate executives have no idea what to do to survive this tsunami of technology disruption; even the innovation models they were trained on, such as Clayton Christensen’s The Innovator’s Dilemma, have become defunct. The competition no longer comes from within an industry; it comes from elsewhere, and not having domain experts in fields such as synthetic biology, nanotechnology, and robotics, most companies have no idea how to respond to these new threats.

企業幹部たちは、技術破壊の津波を生き残るために何をすべきか見当がついていない――クレイトン・クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』のような、企業幹部たちが照準を合わせていたイノベーションモデルでさえ、消滅してしまった。競争は、もはや産業内で起こることはない――それは他の場所から来るのであり、合成生物学、ナノテクノロジー、およびロボッティックスのように、ほとんどの企業がどのようにこれらの新たな脅威に対応すればよいか考えているようなフィールドにおける特定分野の専門家を持っていません。

Universities, though, do have the experts. As a result of decades of government investment in basic research — in fields such as computing, medicine, sensors, artificial intelligence, digital manufacturing, robotics, nanomaterials, and synthetic biology — they have an abundance of talent and intellectual property. This is a goldmine for industry. Businesses that are under siege or are trying to expand into new markets usually look to buy startups or form partnerships with research universities. And some simply take what they need; what better place is there to acquire intellectual property and talent than the universities, after all?

しかし、大学は専門家を持っているのだ。 基礎研究（コンピューティング、医療、センサー、人工知能、デジタル製造、ロボット工学、ナノマテリアル、および合成生物学のような分野）への政府投資の数十年の結果、彼らは才能と知的財産の豊かさを持っている。これは業界にとって宝の山だ。包囲下にあるか、新しい市場に進出しようとしている企業は、通常、スタートアップを購入するか、研究大学とパトナーシップを形作るのに関心を向けている。そして、彼らのうちのいくつかは、シンプルに彼らが必要なものを取る―—結局、大学より知的財産および人材を獲得するのに良い場所が、他にあるだろうか？

Uber wanted to urgently build self-driving cars, so it lured away more than 40 researchers from Carnegie Mellon University in January this year. Being nice or ethical didn’t matter to Uber; it took what it wanted and then came back to the university with a relatively small consolation prize: $5.5 million for a robotics faculty chair and three fellowships. Apple was found guilty of incorporating unlicensed microchip technology from University of Wisconsin–Madison into its iPhones and iPads — and was ordered to pay more than $234 million in damages. We will see much more of this in the next few years. If universities don’t cooperate, businesses will take whatever they can get — because they are desperate.

Uberは早急にセルフ・ドライビングカーを造りたかったので、今年1月にはカーネギーメロン大学から40以上の研究者を引きぬいた。素敵であったり倫理的であることがUberにとって重要なのではなかった―—必要だから取ったにすぎないのであり、550万ドルの比較的少ない慰謝料がロボットの教員の椅子と三者のフェローシップのために支払われている。 Appleは、iPhoneやiPadにウィスコンシン大学マディソン校の無免許マイクロチップ技術を組み込んだことで有罪とされた（2億3400万ドル以上の損害賠償を支払うよう命じられた）。我々は今後数年間でこのようなことをもっと多く見ることになるだろう。大学が協力しない場合、企業は彼らが得ることができるものは何でも取るであろう…彼らは絶望的であるのだから。

In order to keep its researchers, academia will need to put aside its historical aversion to working with industry.

Universities are better off forming industry partnerships to jointly develop technology, as Stanford and MIT did in accepting $50 million from Toyota for research in A.I. and autonomous-driving technology. Several months after being raided by Uber, Carnegie Mellon University also agreed to partner with Google to turn its campus into a living laboratory for Internet-connected sensors and gadgets. Companies such as Toyota have been blindsided by technologies emerging from other industries; visionaries such as Google have realized they can’t do everything on their own. So this is a win–win strategy.

研究者を保つために、学界は、産業と共に働くことの歴史的嫌悪感を、脇に置く必要があるであろう。

スタンフォード大学とMITが、AIとオートノマス・ドライビング技術の研究のために、トヨタから5000万ドルを受け入れることを決断したように、大学は、共同で技術を開発するために、業界とパートナーシップを形成するほうがよいのだ。Uberによって襲撃された数ヶ月後に、カーネギーメロン大学もまた、キャンパスをセンサーやガジェットがインターネットに接続された生き生きとした実験室にするためにGoogleとの提携に合意した。トヨタのような企業は、他の産業からの新技術によって不意打ちされきた―— Googleなどの明確なビジョンを持った企業は、彼らが自分ですべてを行うことはできないことを実現してきた。ここにはWin-Winの戦略があるのだ。

A huge opportunity exists to teach businesses about emerging technologies and have them fund research-commercialization efforts — if universities seriously rethink their traditional ideals of academic freedom and the sanctity of the industry–academia division. Such partnerships can make up for the declining government funding of academic research. And it doesn’t have to be a Faustian bargain. Both partners can benefit if the partnerships are structured in a meaningful way, as the partnership between Google and Carnegie Mellon is. After all, Google didn’t hire away university researchers; it funded research and testing on campus.

新興技術について企業に教え、彼らから研究・実用化への取り組みのための資金を大学に分配するという巨大なチャンスが―—大学が真剣に学問の伝統的な理想自由と産学部門の尊厳について再考するならの話だが―—存在するのだ。このようなパートナーシップによって、政府からの学術研究への資金の減少を補うことができる。そして、それはファウスト的契約である必要はない。 Googleとカーネギーメロン大学間のパートナーシップのように、パートナーシップが有意義な方法で構成されている場合は、両方のパートナーが利益を得ることができるのだ。結局のところ、 Googleは大学の研究者を引き抜かなかった―—キャンパス内の研究とテスティングに資金を供給したのである。

Stanford University figured this out long ago. (Disclosure: I am a fellow at Stanford’s Rock Center for Corporate Governance.) Its faculty members are encouraged to work closely with industry, and these collaborations have led to innovation on a grand scale in Silicon Valley, with the formation of companies such as Google, Hewlett–Packard, and Cisco Systems. This, in turn, has led to an endowment of more than $20 billion through the donations that its billionaire alumni have given to it.

スタンフォード大学は、ずっと以前にこのことを理解していた（Disclosure。私はコーポレート・ガバナンスのためのスタンフォード大学のロックセンターにて協同している） 。スタンフォードの教員は産業と緊密に協力することが奨励されており、Google、Hewlett–Packard、そしてCisco Systemsのような企業とによって編成されたコラボレーションは、シリコンバレーの膨大な革新をもたらしてきた。これによって、今度は、その億万長者の卒業生が寄付をすることによって、200億ドル以上の寄付をもたらしてきた。

The opportunity now is to use the goldmine of knowledge and talent in our universities to accelerate the American reinvention. Both universities and industry will gain — in a big way.

Vivek Wadhwa is a fellow at Rock Center for Corporate Governance at Stanford University, director of research at Center for Entrepreneurship and Research Commercialization at Duke, and distinguished fellow at Singularity University. His past appointments include Harvard Law School, University of California Berkeley, and Emory University.

いまこそ、アメリカの改革を加速するために、我々の大学にある知識と才能の宝の山を使用する時なのだ。大学と産業界が共に利益を得ることができるだろう、 大々的に。

Vivek Wadhwaは、スタンフォード大学にてコーポレート・ガバナンスのためにロックセンターにおけるフェロー、デューク大学にて起業・研究商用化センターの研究ディレクター、Singularity Universityにて特別フェロー。彼の職歴にはハーバード大学ロースクール、カリフォルニア大学バークレー校、およびエモリー大学などがある。

The wireless audio device space could be worth as much as $38.5 billion within seven years — up from just $6.9 billion last year, according to a new report. That’s a compound annual growth rate (CAGR) of more than 24 percent between now and 2022.

By comparison, smartphones are expected to grow at a five-year CAGR of just over 8 percent between now and 2019, according to IDC.

The top players in the space right now include Apple (with its Beats brand, which it bought for $3 billion last year), as well as a handful of usual suspects: Bose, Harman, Sennheiser, Sony, and Philips.

新しいレポートによると、 ワイヤレスオーディオデバイススペースが七年以内に利益をあげたのはたったの 3850億米ドルである（去年から69億米ドルしか上昇していない）可能性がある。これは今から2022年にかけて24％以上の年平均成長率（ CAGR ）である。

比較すると、スマートフォンは、 IDCによると、今から2019年にかけて、わずか8 ％以上の5年CAGRしか成長しないと予想されている。

現在、Bose、Harman、 Sennheiser、 Sony、そしてPhilipsなどの携帯ユージュアル・サスペクツなどの世界でのトップ選手はすべて違わず、Apple（昨年Beats brandを30億米ドルで買収した）に含まれているのだ。

Apple just revealed yesterday that it’s working to extend Siri search functionality to include Apple Music on the new Apple TV, effectively turning it into a voice-controlled, music streaming hub for consumers’ living rooms. While that always seemed like an obvious hole for Apple to fill, it now makes a lot of sense from a business perspective, based on latest the numbers.

“The persistent shift in application of portable devices such as smartphones, tablets, and multimedia devices is one of the key factors stimulating the demand for wireless audio devices globally,” Transparency Market Research said in the report.

Appleは、Siriの検索機能を拡大して、Apple TVにおけるApple Musicに組み込み、カスタマーのリビングにおいて、効果的に音量調整できたり、ミュージックストリーミングハブを使用できるようにするように、取り組んでいることを、ちょうど先日明らかにした。このことは常にAppleが埋めるための明白な穴のように見えたが、それは今、最新の数字に基づくビジネスの観点から、多くの示唆を与えている。

「スマートフォン、タブレット、およびマルチメディア機器などのポータブル機器のアプリケーション内の永続的なシフトが、世界的にワイヤレスオーディオ機器の需要を刺激する重要な要因の一つである。」
Transparency Market Research (トランスパレンシー・マーケット・リサーチ)はレポートにおいて以上のように述べた。

While North America is leading growth in the space with around 29 percent market share, the Middle East, Africa, and Latin America are expected to “grow considerably.”

That’s a telling reversal in the trend from last year, which saw Europe and Asia Pacific leading global growth alongside North America.

北米が約29％の市場シェアを占めて成長をリードしているが、中東、アフリカ、ラテンアメリカの「急成長」が目されている。

このことはヨーロッパとアジア太平洋地域が北米と並んで世界の成長をリードしたという昨年からの傾向が、逆転したことを告げている。

PRINCIPLE CONTRACT
After all the discussion, this contract is made out to confirm our term to next cooperation.
COMMODITY: FROZEN BOILED CUT OCTOPUS
RAW MATERIAL: Double Skin Octopus, size 100gr up, Whole Clean
FINISHED PRODUCT: Boiled Cut Octopus
PACKING: 1 kg/package x 10/carton = 20kg, net weight 95%
TRADE TERM: CNF (Cost and Fright)
PAYMENT: 100% T/T in advance.
Other Terms and Condition:
1.The raw material of the Boiled cut octopus must be double skin octopus.
2.There shouldn’t be any defect on the product, not the product that the buyer requested, or something unwanted is inside the product.
3.There are no any chemical usages in the Octopus that is prohibited and not allowed by Japanese government.

契約原則
すべての議論の後に、この契約は、以下の協力に私達が協約することを確認するために作成される。
商品：凍結ゆでたこの切り身
原料：ダブルスキンたこ、サイズ100gr以上、全体清掃
最終製品：ゆでたこの切り身
包装：1kg／パッケージx 10/カートン= 20kg、ネット重量95%
貿易用語：CNF（運賃込み条件）
支払い：全額前受電信送金
他の協約と条件：
1. 沸かされた切断タコの原料はダブルスキンタコでなければならない。
2. 製品にどのような欠陥もあってはならない。また、買手が頼んだ製品や、望まれない物が製品の中に入っていてはならない。
3. タコには、日本政府により禁止され許されていない化学物質の使用されていない。

Why VCs don’t invest in ‘good’ companies

Every VC says they are looking for great founders that are solving real problems in big markets. So why is it that so many “good” companies that seemingly meet these requirements still fail to raise money from VCs?

Venture capital is a hits driven business, with ~4.5 percent of dollars invested generating ~60 percent of total returns. This is why the VC model is built on the expectation that most returns will come from companies that pay 10X+ on investment, and on the expectation that many investments will lose money.

なぜVCたちは「良い」企業に投資しないのか

すべてのVCは、巨大な市場において実際の問題を解決している偉大な創業者を探している、と言う。ではなぜ、これらの要件を満たすように見える多くの「良い」企業は、まだVCたちから資金を調達することができないのだろうか？

ベンチャーキャピタル（VC）は、〜4.5％のドル投資によって〜60％の総合利益を生み出すというヒット型のビジネスを行っている 。 VCモデルは、10X +の支払いをする企業に投資をすることによって最大の利益が得られることを期待し、多くの投資が失われることを期待することによって成り立っている、というわけだ。

Most founders already know this. But what is less obvious to many is that companies that achieve moderate success are not much better from the VC point of view than those that go bankrupt.

This is why any signals that your startup has limits to its upside potential is a reason to say no to investing in you. With that in mind, here are the top reasons why VCs don’t want to invest in your “good“ startup.

ほとんどの創業者はすでにこのことを知っている。しかし、あまり多くに知られていないのは、中程度の成功を達成する企業は、破産する企業よりも、ＶＣの見方からすれば、あまりよくないということだ。

あなたが操業を開始しても、株価の値上がりの可能性に限界があるといういくつかの信号があれば、あなたに投資をすることはない、というわけだ。このことを念頭に置いて、ここでVCがあなたの "良い"操業開始に投資したくない理由のトップを挙げよう。

Top 6 reasons to say no

1. Weak barriers to entry

The first mover in many industries often ends up with an arrow in their back. In cases where you are unable to build a combination of network effects, brand, proprietary technology, or economies of scale, fast followers and incumbents may be better positioned to take the market than you.

You may rationalize that this means they’ll likely buy you to get to market faster. While this sometimes is true, VCs are usually not interested in these relatively modest M&A scenarios, or in the founders who aspire to them.

投資をしない理由トップ6

第一位：躊躇せず参入してしまう

多くの業界において、第一番手はしばしば最後には矢印の後方になり下がる。あなたがネットワーク効果、ブランド、独自の技術、または経済の規模を組み合わせて構築することができない場合には、迅速な追随者と現職者があなたよりも良い市場の位置におそらくつくであろう。

あなたはこれらの意味を、彼らはおそらく市場により早く参入すればあなたを買収する、と合理化するかもしれない。けれども、このことは時として真実なのだが、VCたちは普通、これらの比較的穏やかなM&Mのシナリオ、もしくはそれらを熱望する創業者に、興味を持っていないのだ。

Do you fit the VC model?
In the VC model, moderate success is almost as big of a risk as bankruptcy. So if you are pitching VCs for funding, don’t underestimate the negative effect each of the above factors can have on your story. Tripping up on any one of them can be the dagger that ruins an otherwise stellar pitch.

Jonathan Friedman is a Partner at LionBird, an early-stage fund investing in digital health, commerce, and enterprise software. He blogs at Venture Capital Point of View.

あなたは、VCモデルにフィットしているか？
VCモデルにおいては、中程度の成功も倒産とほぼ同じリスクなのだ。あなたが資金調達のためにVCをピッチしているのであれば、あなたの物語が持つ可能性がある上記の各要因のいずれのネガティブな効果をも過小評価してはいけない。それらのいずれかにつまずくことが、他の星のピッチをも破滅させる短剣になるかもしれないのだ。

ジョナサン・フリードマンはLionBird、デジタルヘルスによる初期段階のファンドへの投資、商業、エンタープライズソフトウェアのパートナーである。彼はVenture Capital Point of Viewにてブログをしている。

2. Lack of meaningful differentiation

Crowded markets and low margins don’t usually result in outsized exits. The new modus operandi for VCs is that competition is for losers, and they look for businesses that can do something that others fundamentally can’t.

3. Unsustainable unit economics

Challenges such as identifying the right traction channels and finding product/market fit are common to all startups in their early days. But fundamental issues with price/product complexity fit may leave you in the startup graveyard as you try to scale, so get used to being asked early on what your CAC/LTV ratio is and how it can be improved over time.

2.有意義な区別を欠いている

混んでいる市場と低いマージンは、通常特大の出口を結果として生じない。VCたちのための新しいやり方にとって、競争とは敗者のためのものであり、彼らは他の企業が基本的にはできないなにかをすることができるビジネスを探しているのだ。

3.持続不可能なユニット経済学

正しいトラクションチャンネルを見極めることや、プロダクト/マーケット・フィットを見つけるというようなチャレンジは、早い段階において、すべてのスタートアップに共通している。しかし、プライス/プロダクト・コンプレクシティ・フィットの根本的な問題は、あなたが推測したようにあなたをスタートアップ墓地に捨てるかもしれず、だから、あなたのCAC/LTV比率がいかなるものであり、どのようにすれば改善することができるのかを、早いうちに尋ねられることに慣れることだ。