sieva — 翻訳実績

Prototype: German Federal Railroad (DB) freight train and passenger train. Class E 94 electric locomotive and a class 01.10 steam locomotive with a tender. Type Gms 30 boxcar, type V 23 livestock car, 2 type Rlmms 58 stake cars and a type Om 12 high side gondola. Type AB4üwe skirted passenger car, 1st/2nd class, and 2 type B4üwe skirted passenger car, 2nd class.

Model: The electric locomotive has an mfx digital decoder and a controllable warning sound. The steam locomotive has an mfx digital decoder and extensive sound functions. The locomotives have controlled high efficiency propulsion.

This set can be expanded with the C Track extension sets and the entire C Track program.

プロトタイプ：ドイツ連邦鉄道（DB）の貨物列車と旅客列車。クラスE 94電気機関車と炭水車を持つクラス01.10蒸気機関車。Gms 30型有蓋貨車 、 23V 型 家畜車、 2 種類のRlmms58型係留車とOm12 型ハイサイドゴンドラ。
AB4üwe型有柵旅客列車の１等/２等車、および2種類のB4üwe有柵旅客車の２等車。

モデル : 電気機関車は mfx デジタル・デコーダ、可変警告音あり。蒸気機関車は mfx デジタル・デコーダと広範なサウンド機能あり。機関車は可変高効率推進制御あり。

このセットは、 C トラック拡張セットと完全な全C トラック・プログラムにより拡大することができます。

Traction tires. The headlights change over with the direction of travel, will work in conventional operation, and can be controlled digitally. Total length of the freight train 84.3 cm / 33-3/16". Total length of the passenger train 101.2 cm / 39-7/8". Contents: Large C Track layout with 34 pieces of track and 4 turnouts with electric mechanisms and decoders. 2 Mobile Stations. A track connector box and a 230 volt / 36 VA switched mode power pack (18 VA transformer in North America) are included. Extensive instructions for setup and operation are included.

Highlights:
Complete digital railroad: 2 trains, a large layout, 2 Mobile Stations
Also comes with 4 digital turnouts!
One-time series.

トラクション・タイア。進行方向による可変ヘッドライトが従来の操作で機能し、さらにデジタル制御することができます。貨物列車の全長：84.3センチメートル/ 33-3/16インチ。旅客列車の全長101.2センチメートル/ 39-7/8インチ。内容：電気系統メカニズムとデコーダーを持つ３４部品のトラックと4分岐器を備えた大型Ｃトラックレイアウト。２つのモバイルステーション。トラックコネクタボックスと230 ボルト /３６VAシフトモード・パワーパック( 北米の 18VA 変圧器 )を含む。セットアップと操作のための広範な使用説明書が含まれています。

ハイライト :
完全なデジタル鉄道：2列車、大型レイアウト、2モバイルステーション
また、4デジタル分岐器が付属しています！
ワンタームシリーズ。

Digital Functions for: BR E94
Digital Functions

Control Unit Mobile Station Mobile Station 2 Central Station

Headlight(s) X X X X
Warning Sound X X X X
Direct control X X X X
Lights Cab 2 End X X X
Lights Cab 1 End X X X

Digital Functions for: BR 01.10
Digital Functions

Control Unit Mobile Station Mobile Station 2 Central Station

Headlight(s) X X X X
Smoke generator contact X X X X
Steam locomotive operating sounds X X X X
Locomotive whistle X X X X
Direct control X X X X
Sound of squealing brakes off X X X
Running gear lights X X X
Whistle for switching maneuver X X X
Air pump / compressor X X X

BR E94のためのデジタル機能
デジタル機能

コントロールユニット・モバイルステーション・モバイルステーション2中央駅

ヘッドライト（複数）X X X X
警告音X X X X
直接制御X X X X
ライトCab 2 エンド X X X
ライトCab 1 エンド X X X

BR 01.10のためのデジタル機能
デジタル機能

コントロールユニット・モバイルステーション・モバイルステーション2中央駅
ヘッドライト（複数） X X X X
蒸気発生器接触装置X X X X
蒸気機関車操作音X X X X
蒸気機関車汽笛 X X X X
直接制御 X X X X
ブレーキがキーと軋む音X X XX
走行ギア・ライト X X X
操作切り替えの汽笛X X X
空気ポンプ・圧縮機X X X

The confidence in (or “quality” of) any particular base call associated with a given signal value is a function of where that signal falls in the distribution of signals, for a given homopolymer length.
Based on a large number of runs in which we sequenced various known genomes (Adenovirus, S. aureus, M. genitalium), as well as test fragments, and mapped the resulting reads, we determined that negative flows follow a lognormal distribution, while all positive flows are normally distributed with mean (Supplementary Figure 7) and standard deviation proportional to the underlying homopolymer length; furthermore these distributions remain remarkably invariant across different genomes and test fragments.

与えられた信号値と関連した特定のベースコールの信頼性（あるいは「質」）は、その信号が、与えられたホモポリマーの長さで、信号分布に落ち込んでくる機能にあります。
私たちが様々な既知のゲノム(Adenovirus, S. aureus, M. genitalium)を配列決定する大規模な数のラン、そしてテスト断片及び結果の読み取りのマッピングに基づいて、私たちは、すべてのポジティブ・フローが平均値（補足図７）で正常に分布し、標準偏差が基本的ホモポリマーの長さに比例しているのに対し、ネガティブ・フローは対数正規分布に従っていることを決定しました。さらにこれらの分布は、異なるゲノムとテスト断片上できわめて一定不変なのです。

Inner skirt with zipper closure on one side
Vent at the centre back
Back has darts and pleats
Single snap closure at neck
Lined only in the skirt
Acne Eve has a subtle downturned shape with contrasting chiffon on the upper portion. Pleats on the front creates a draped effecｔ

片側がジッパーで開閉できるインナースカート
センターバックに通気孔あり
後ろはダーツとプリーツになっています
ネックは、ひとつのスナップで留められます
スカート部分のみ裏地つきです
アクネ・イブは、上部をシフォンのコントラストで際立たせ微妙に下に流れるラインが特徴です。
前面のプリーツがドレープ効果をもたらしています。

PAGE 95-1
Gates agreed with both points. His own habits, he admitted, had been formed by an early exposure to computers and the company of fellow computer fanatics. What he really enjoyed was solving problems.

They must have enjoyed the experience though, as they reconvened for Buffett's home fixture at the University of Nebraska at Lincoln's College of Business Administration in 2005 (more of which later). And, at the time of writing, both were due to do a star turn as the 'Big Men on Campus' event held at Columbia Business School (where Buffett once studied), fielding questions from business school students in front of the CNBC cameras.

95-1頁
ゲイツは、二点について合意した。彼自身の習慣は、彼が認めたように、コンピューターとそして仲間のコンピューター狂信者たちの会社に早期から曝されたことにより形成された。彼が本当に楽しんだのは問題解決だった。

彼らは、ネブラスカ大学リンカーン・ビジネス・アドミニストレーション・カレッジでバフエット氏の本拠地設備のために彼らが再会合した2005年（その後さらに多くなったが）の時のように、経験も楽しまないといけなかった。そして、執筆している時点では、その二点は、コロンビア・ビジネス・スクール（バフエット氏がかつて学んだ）で開催された「キャンパス・ビッグ・メンズ」として、CNBCのカメラの前でビジネス・スクールの学生たちからの質問をさばきながら、次々にスターを創り出したことによるものだった。

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So what did this great meeting of minds reveal to the assembled audience? The $64,000 question - or, to be more precise, the multi-billion dollar question, as that is what Gates and Buffett are believed to be worth - was just how did they get to be so rich?

The two multi-billionaires were surprisingly frank. Buffett put his own financial success down not to his IQ but to 'rationality'. Anyone could do what he had done, he said with disarming disingenuousness; all they had to do was develop the right habits. That meant adopting the habits of those they admired and rejecting the habits of those they despised. He had turned down deals with people he didn't like, he said.

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それで心と心のこの大いなる出会いとは、集まった聴衆に何を明らかにするのでしょうか？64,000ドルの問題とは ― あるいは、もっと正確には、数十億ドルの問題、それによりゲイツとバフェットが価値あるものと信じられているわけですが　ー まさにいかにして彼らが大金持ちになったかです。

二人の数億万長者は、驚くほど率直でした。バフェットは彼自身の経済的成功を、彼の知能指数ではなく「合理性」に置いています。彼が行ったことは誰にでもできると、彼は取り繕いを武装解除して語りました、彼らがやらなければならなかったすべてのことは、正しい習慣を開発することでした。それはつまり、彼らが称賛する人々の習慣を取り入れ、彼らが軽蔑する人々の習慣を拒むという意味でした。彼は嫌いな人々と取引きするのを断ったと、彼は言いました。

A multi functional and multi pocketed military inspired jacket with a 6oz thornproof wax outer and 100% Barbour classic tartan lining. Drawing heavily on Barbour’s rich archive, this jacket is a modern fit based on our comprehensive understanding and knowledge of our military history. This jacket has reinforced patches and overlays with double fabric cargo pockets with both 6oz and 8oz fabrics used for strength. The variegated, seemingly ad hoc placement of the pockets is a translation of a truly customised and ergonomically designed original product.

多機能でマルチポケット付きミリタリー風ジャケット、鉤裂き防止ワックスを施した6オンスのアウターと100%バブアー・クラシック・タータンチェック地のライニングつき。バブアーの豊富な記録資料に重厚に描かれている、このジャケットは、私たちの軍事史の包括的な理解と知識に基づく現代仕様になっています。このジャケットは、強化材として使われる6オンスと8オンスの生地を用いた二重織カーゴポケットでパッチとオーバーレイがさらに強化されています。ポケットは多様で一見無造作に配置されているようですが、じつはカスタマイズされ、人間工学的にデザインされたオリジナル製品の解釈なのです。

PAGE 79-2
THE LEARNING ORGANIZATION
The concept of the learning organization is based on the work of business academics Chris Argyris at Harvard Business School and Peter Senge of the Massachusetts Institute of Technology's Sloan School of Business.

'In the simplest sense, a learning organization is a group of people who are continually enhancing their capability to create their future', explains MIT's Senge, who brought the learning organization concept to a mass audience. 'The traditional meaning of the word learning is much deeper than just taking .information in. It is about changing individuals so that they produce results they care about, accomplish things that are important to them.'

79-2頁
学習組織の概念
学習組織の概念は、ハーバードビジネススクールのクリス・アルグリスとマサチューセッツ工科大学のスローン・スクール・オブ・ビジネスのピーター・シンゲのビジネス・アカデミクスの研究に基づいています。

「最も単純な意味で、学習組織は、自分たちの未来を創りだす能力を継続的に増強している人たちのグループです」と、大衆に学習組織の概念をもたらしたMITのシンゲが説明しています。「単語学習の伝統的な意味合いは、単語のなかに単に情報を取り込むよりはるかに深淵です。それは彼らが気にしている結果を導き出し、彼らにとって重要な物事を達成するように個人個人を変化させるものです。

PAGE 74-2
Gates' special talent was avoiding the bear traps that others fall into, while exploiting the opportunities that arise from their mistakes. In an industry where so many of the once mighty have fallen on their faces, Gates built up an impressive track record.

In many ways, what set him apart from other leaders in the computer industry was his focus on the business. Despite his incredible success - and the distractions of fame and fortune - Gates remained as committed to Microsoft as he was at the start. He combined an analytical mind with a real passion for the technology, which meant that he was always scanning the horizon for the next big thing.

74-2頁
ゲイツの特別な才能は、他の人々のミスから生じる機会を活用しながら、彼らが陥る熊罠を回避することでした。多数のたった一度という奇跡が彼らの顔に降りかかる業界において、ゲイツは、印象的な実績を築いてきました。

コンピュータ業界で彼を他のリーダーから際立たせたのは、ビジネスへの彼の集中でした。彼の信じられないほどの成功 ― そして富と名声という気晴らし ー にもかかわらず、ゲイツはスタートした時と同じようにマイクロソフトにコミットし続けたのです。彼は分析的な物の考え方と技術への真の情熱を結合させましたが、それは次の偉大な事業への地平を彼がつねにスキャンしていたことを意味しました。

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At Microsoft Bill Gates created a voracious leaning machine. Learning was a sign of a smart organization, Gates believed, one that is continuously improving its internal processes. It is also the best way to avoid becoming complacent, and the best protection against making mistakes. Many of his competitors were not so careful. By capitalizing on the errors of others, Gates prospered.

'Most of our success comes when we end up with a competitor who doesn't do things correctly - that's lucky. You're not supposed to work on a strategy that depends on other people's mistakes, but they've certainly made a lot', he observed.

74-1頁
マイクロソフトでビル・ゲイツが旺盛な学習マシンを創り出した。 学習はスマートな組織の兆候である、ゲイツが信じたのは、その内部プロセスを継続的に改善していくものだということだった。それはまた自己満足になることを避ける最善の方法であり、ミスを犯すことに対する最良の防御でもある。彼の競争相手の多くはそれほど慎重ではなかった。他人のミスを利用することにより、ゲイツは成功したのである。

「私たちの成功のほとんどは、私たちが物事を正しくやらない競争相手で終わってしまう時にやってきますーそれはラッキーです。あなたは他の人々のミスに依存する戦略に取り組むとは思われていませんが、しかし彼らはじつに多くのミスをしていました」と彼は考察した。

PAGE 71-1
•Work harder than anyone else. Gates' famous stamina for work translated into a Microsoft culture that can best be described as 'work hard, then work even harder'. For many years, Gates regarded taking holidays as a sign of weakness. The Microsoft campus at Redmond was set up to allow employees to work very long hours, with a selection of cafeterias providing subsidized meals and soft drinks.

•Reward employees through stock options. In the past Microsoft has paid its employees salaries that are lower than its rivals. This was made possible by the company's long-term commitment to stock options - offering almost all staff an 'option' to buy Microsoft shares at a fixed price in the future.

71-1頁
・他の誰よりも懸命に働きなさい。ゲイツの仕事に対するゲイツの有名なスタミナは、「一生懸命働け、それからもっと懸命に仕事に励め」ともっともよく記述されるようにマイクロソフトの企業文化と解釈されました。　長年にわたり、ゲイツは休暇を取るのは弱さの徴とみなしていました。レドモンドにあるマイクロソフト・キャンパスは、会社が経費補助する食事とソフトドリンクを提供する各種のカフェテリアを備え、従業員が非常に長時間仕事ができるように設定されました。

・ストック・オプションで従業員に報酬する。過去にマイクロソフトは従業員に競合他社より低い給与を支払っていました。これは、ストックオプションへの同社の長期的コミットメントによって可能となりました ー 将来的には固定価格でマイクロソフトの株式を購入する「オプション」をほぼ全スタッフに提供するものです。

PAGE 70-2
•Nurture creativity. At Microsoft's specially designed head-quarters at Redmond, Washington, Gates set out to create an environment which suited the bright young people the company wanted to attract. With its simple aesthetics, open communal areas and green spaces it resembled the college atmosphere familiar to many of those joining the company straight from university. Appropriately enough, it was called the Microsoft Campus.

•Don't drop your standards. Despite long periods of exponential growth, Gates always stoutly resisted the temptation to dilute the quality of Microsoft staff, especially in the product development teams.

70-2頁
・自然の創造性。ワシントン州レドモンドにある特別設計のマイクロソフト本社で、ゲイツは、同社が惹きつけたい聡明な若者たちに最適な環境を創生することに着手しました。そのシンプルな美しさ、オープンな公共エリアと緑の空間は、大学の雰囲気に似ており、大学からまっすぐ同社に入社する多くの若者たちに馴染みのあるものでした。充分適切なことですが、それはマイクロソフトキャンパスと呼ばれました。

・あなたの基準を落としてはいけない。幾何級数的な成長を長期間遂げているにもかかわらず、ゲイツは、マイクロソフトのスタッフの質を薄める誘惑につねに頑強に抵抗し、製品開発チームについては特に頑強に反対していました。

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As Gates pointed out back in the late 1990s, shortly before he appointed long time colleague and friend Steve Ballmer to the CEO spot: 'The only real disagreement Steve Ballmer [Gates' right-hand man at the time] and I ever had was when he joined the company. We had 25 people. He said, "We have to hire about 50 more people to deal with all this opportunity." I said, "No way, we can't afford it." I thought about it for a day and said, "Okay, you just hire as fast as you can, and only good people, and I'll tell you when you get ahead of the sanity picture." Here we are at 24,000 people now and still the key constraint is bringing in great people.’

62-3頁
1990年代末、長きにわたる同僚であり友人のスティーブ・バルマーをCEOの地位に任命する少し前、ゲイツが指摘したように、‘スティーブ・バルマー[当時、ゲイツの右腕だった男]と私のあいだにかつて存在した唯一実際の意見の相違は、彼が会社に参加したときからあった。私たちは25人いた。「私たちは、この機会に対処するためあと50人ほど雇わないといけない」と彼が言った。私は「だめだ、私たちは雇う金がない」と言った。私は一日それについて考え、そして言った「いいよ、できるだけ早く雇いたまえ、そしてあなたが健全な全体図を先に手に入れたら、私はあなたに言いたいことがある」 現在、我々には24,000人の従業員がいる、それでもなお人手が足りなくて主要な制約が大多数の人々にもたらされているのだ’

PAGE 62-2
Above all else, the campus atmosphere provided a pleasant working environment for Microsoft's most important employees. This was particularly important given that they were likely to spend an awful lot of time there.

CHARGE OF THE BRIGHT BRIGADE

Gates has said that the biggest factor affecting how fast Microsoft can grow has always been the availability of really smart people. To begin with he was able to recruit programmers he knew personally - 'smart friends' as he called them - but as time went on this supply ran out and he found himself having to take on 'smart strangers'.

62-2頁
何よりも、社屋キャンパスの雰囲気は、マイクロソフトの最も大切な従業員たちに快適な作業環境を提供しました。これは、彼らが非常に多くの時間をそこで過ごす可能性が高い事を考えると特に重要でした。

ブライト・ブリッジの対価

ゲイツは、マイクロソフトが成長する速度に影響をアが得る最大の要因は、つねに本当にスマートな人々がつねに利用可能だったことだと述べています。まず初めは、彼は---「スマート・フレンズ（優秀な友人たち）」と彼が呼ぶところの---個人的に知っているプログラマーを募集することができました、しかし時がたつにつれ、こうした人材供給が底をつき、彼は自分が「スマート・ストレンジャーズ（未知の優秀な人たち）」を雇用しないといけないことに気が付いたのです。

PAGE 62-1
In fact the company was built on an ethos of thrift. And, whenever employees appeared to lose sight of this ethos and were felt to be taking advantage of the company's generosity, the culture would reassert itself. Employees would be exhorted to shake off complacency: the company's success, they were reminded, had to be earned 'one day at a time'. Eating 'weenies instead of shrimp' was the path to continued success they were reminded.

62-1頁
事実、同社は倹約精神に基づいて構築されました。そして、従業員たちが倹約精神の視座を失しているようにみえ、同社の寛大さを利用していると感じられた時はいつでも、同社の企業文化はそれ自体を再び主張するのです。従業員たちは自己満足を払拭することをつよく奨められます：　同社の成功は「一日一度」は獲得することにあると、彼らは思い出させられました。「エビの代わりにうどんを食べる」は、彼らが思い出させられた継続的成功への道でした。

PAGE 61-2
Imagine carefully tended lawns surrounding wooded areas, and low-slung buildings with grey-white facing and mirrored windows nestling in-between. The original buildings were designed in the shape of an X to maximize the natural light inside. Unlike the open-¬plan buildings popular elsewhere in the corporate world, each office was fully enclosed with a door, and intended for one occupant.

This was a deliberate attempt to create the sort of solitude and privacy Gates felt was necessary to allow his employees to 'sit and think' as he said he wanted them to.
To ensure social interaction, the campus also included numerous cafeterias which provided food at prices subsidized by the company.

森林地帯を囲む傾斜した芝生と、その中央に灰白色に塗装された低層の建物と鏡面ガラスを使用した窓を注意深く想像してください。建物の原型は、建物内部に最大限の自然光を取り入れるためX型に設計されていました。どこの世界企業でも人気がある変更自由な建物と異なり、それぞれのオフィスはドアで完全に遮断され、一人専用を対象としていました。

これは、ゲイツが従業員たちにつねづね語っていたように、従業員たちに「座って考え」させるために、ゲイツが必要と感じていたある種の孤独とプライバシーを創り出す意図的な試みでした。
社会的相互作用を確保するために、社屋キャンパス内には会社が補助金を支払うことにより低価格で食べ物を提供する数多くのカフェテリアも含まれていました。

PAGE 60-2
Business school professor Randall E.Stross likened the software business to the Hollywood movie industry. 'In the software industry, a single programmer's intellectual resources, through commercial alchemy, can create entire markets where none existed before', he said. 'Compare the cumulative worldwide gross revenues of the studio that captures the services of the next Steven Spielberg compared to the rival who has to settle for a second-round draft pick. Differences separating the rewards generated by the top tier versus the second tier are geometric, not arithmetic.’

60-2頁
ビジネススクールの教授ランドールE.シュトロースは、ソフトウェアビジネスをハリウッド映画産業になぞらえました。「ソフトウェア業界では、一人のプログラマーの知的資源が、商業的錬金術を通じて、それまで存在しなかった市場全体を創りだすことができます」と彼は言いました。「次のスティーブン・スピルバーグの業務を獲得しているスタジオの世界累計総売上高を、第二ラウンドのドラフト・ピックで我慢しなければならないライバル他社に比べて比較してみてください。最上位層に生成された報酬を次位以下の層と区別している違いは、幾何学的なものであり、演算ではありません。」

PAGE 60-1
In the parlance of management theory, Bill Gates has always been the ultimate intellectual capitalist. From the very start at Microsoft, for example, he knew that the company's key asset would be the calibre of its people. He consistently recruited and retained the smartest programmers, often attracting them straight from college with little or no industry experience.

PAGE 60-3
In practice, most organizations still don't really value the talents and know-how of their employees. Those that do tend to focus on this element to the exclusion of the other dimensions of intellectual capital, such as relationships with customers and suppliers, and the whole social fabric of the organization.

60-1頁
経営理論の用語では、ビルゲイツは、常に究極の知的資本主義でした。マイクロソフト設立当初から、例えば、彼は同社の主要資産は、その人々の能力だと知っていました。彼は一貫して、最も賢明なプログラマを募集し雇ってきており、多くの場合、彼らがほとんどあるいはまったく業界経験がなくても大学から直入社へと惹きつけていました。

60-3頁
実際には、ほとんどの組織は従業員の才能やノウハウを本当に評価していません。そのような組織は、知的資本のその他の次元、例えば顧客やサプライヤーとの関係、組織の全体的社会構造といった次元を排除するためにこの要素に焦点を合わせるようになりがちです。

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