mochi63118 — 翻訳実績

Finally, tune in to what kind of content engages your audience and create advertising that aligns with what they watch and read. Take advantage of technology that matches ad content to the context of the page and delivers hyper-relevant ads to people who actually want to see them.

最後に、どんなコンテンツがターゲットを惹きつけるかに注意を払い、ターゲットが視聴したり読んだりしているものとマッチした広告を作ること。ページの文脈と広告の内容をマッチさせ、ある広告を本当に見たいと思っている人にその広告を届ける技術があるので、それを利用するとよい。

3. Context is King, and Content is Queen.

Steve Jobs showed that to create value in the 21st century, you need to connect creativity with technology. With all the focus on the amazing tech that enables our new era of advertising, it’s easy to forget that what’s in the ads matters too. You can roll out a remarkable initiative to find consumers, but how will you engage them? Time and again, the most successful in-text, toolbar and display ads bring relevant content within the context of the page. This year, like the last, the best advertising will be dynamic, providing provide useful information from weather reports and traffic updates to recipes and sports scores.

3. 文脈が王で、内容が女王

スティーブ・ジョブズが示したように、21世紀において価値を生み出すには、創造性と技術を結びつけることが必要である。
広告の新時代を実現するような驚くべき技術があるのは確かだが、そちらにばかり注目していると、広告の内容も重要だということを忘れてしまいがちである。技術を駆使した広告は、たくさんの消費者に見てもらえるという点では非常に有利だが、それだけで彼らを惹きつけるられるだろうか？
繰り返しになるが、成功するインテキスト広告・ツールバー・ディスプレイ広告とは、掲載ページの文脈にマッチした内容を持つものである。昨年と同じく、今年のベスト広告も、ダイナミック広告となるだろう。それが、天気予報や最新交通情報といったものから、レシピやスポーツのスコアに至るまでの役立つ情報を提供し続ける限り。

5. They’ve Changed the Channel.

An incredible 98% of 18- to 24-year-olds use social media. While debates continue to rage around ROI and how to quantify Likes, we’ve seen brands develop new ways to make their social media assets deliver, specifically, by bringing social content to new ad formats that push Facebook pages and Twitter feeds to the consumer in a relevant context. We can all learn from Best Buy, which connected consumers with its “Twelpforce,” Twitter-based help desk. And Axe is using an innovative social toolbar to push its clever content to consumers around the web.

Happy New Year! I hope that in 2012 you resolve to take your marketing to the next level of success.

5.　彼らはチャンネルを変えた－ソーシャルメディアの台頭

驚くべきことに、今や18~24歳の98%もがソーシャルメディアを利用している。ROI（投資収益率）がどのくらいなのか、また顧客の惹きつけ度合いをどのように数値化するのかについては、まだ議論の最中である。しかし、既にいくつかのブランドが、ソーシャルメディアを活かすことの出来る新しい方法を生み出してきた。これは具体的に言うと、関係のある文脈内でFacebookのページやTwitterのフィードを顧客に提示することで、ソーシャルコンテンツを新しい広告フォーマットとして利用しようとするものだ。Best Buyは、Twitterを利用したヘルプデスクである「Twelpforce」で顧客とコミュニケーションを取っている。我々はみな、ここから学ぶことがある。また、Axe はウェブ上の顧客に気のきいたコンテンツを提示する、革新的なソーシャルツールバーを運用している。

ハッピーニューイヤー！2012 年にはマーケティングを次の成功レベルへ引き上げることを決意してもらいたい！

4. The Data is Smarter. Are You?

As industry guru Peter Horan told us, “Counting clicks for branding is flawed. Marketers know TV works even though viewers can’t click on a commercial.” Beyond the click, the revolution in data will continue. Marketers can now look more closely at consumer behavior to get more mileage out of campaigns. As technology gives us a clearer view of reader engagement and retention, we see that all content is not created equal, and that despite the recent increase in content volume, quality is what drives results.

4.　データはより賢いものに－あなたはどうか？

業界第一人者のPeter Horanが以下のように述べている。「クリック数を数えることは、ブランディング手法として欠陥がある。視聴者はテレビCMをクリックすることが出来ないが、それでもなお、テレビは宣伝媒体として機能している。このことをマーケティング担当者は知っているだろう」。現在、単なるクリック勘定を超えたところで、データ革命が進行している。今や、マーケティング担当者は、消費者の行動をより詳しく観察し、キャンペーンからより多くの利益を得ることが出来るようになっている。技術の進歩により、広告が見る人をどれだけ惹きつけ、どれだけ記憶に残ったかということがよりはっきりと分かるようになってきた。これにより、全てのコンテンツが平等に作られているわけではない(＝優劣がある)ということが見て取れるようになった。コンテンツのボリュームが増えつつあるにも関わらず、結果を生むのは結局量より質だということもまた、分かってきている。

Plus, eMarketer projects a 14.4% increase in U.S. online ad spending, and Google says that video ads improve offline campaign results. Digital will certainly take on added prominence in the new year.

Even so, let’s resolve to keep our heads on straight and stick close to the best practices that have been winners in the past – they’ll be the ones to see us through a stellar 2012. With input from my colleagues and other experts in the digital ad industry, I’ve come up with five “resolutions” for marketers in the new year.

また、eMarketerはアメリカ企業のオンライン広告に対する支出が14.4%増加することを予測している。そして、Googleは、ビデオ広告がオフラインでのキャンペーンに好影響を与えると述べている。来年度に、デジタルがますます台頭してくることは間違いない。

そうだとしても、まずは頭を冷やして、昔から成功を生み出してきた鉄則は守り続けるという決意をしよう－こうした鉄則は、2012年においても我々を成功に導いてくれるだろう。同僚やデジタル広告業界の専門家の意見も参考にして、マーケティング担当者のための来年の「決意」を考えてみた。

According to a Morgan Stanley report, the acquisition means that 17173 landed an opportunity of further expanding its business from a news site to a all-around game platform.

However, 17173 has been facing some growing pains as the site is facing down to intense competition from Duowan and 178.com. Duowan ranked 104 (CN only) on Alexa while 17173 came in 142 and for 178 it’s 150. And Duowan’s traffic is also better than 17173(pictured below).

モルガン・スタンレーの報告によれば、この買収により17173は、ニュースサイトから総合ゲームサイトへと事業を拡大するチャンスを得たことになるという。

しかし、同時に17173は大きくなりつつある悩みの種も抱えてきた。Duowanや78.comとの熾烈な競争である。DuowanはAlexaのランキングで104位(中国ドメインのみ)につけているのに対し、17173 は142位、78.comは150位という位置だ。また、アクセス数においてもDuowanが17173を上回っている。(下図参照)

Changyou To Acquire Gaming Media Portal 17173.com For $162.5 million

Chinese game developer giant Changyou (NASDAQ: CYOU) has announced yesterday that it has agreed to acquire 17173.com from Sohu (NASDAQ: SOHU) for $162.5 million. The deal will be finalized sometime in December 2011.

Together with the deal, both giants — Changyou and Sohu — have also agreed that Sohu will not compete with Changyou in the gaming media portal business for a period of five years (Smart move).

Changyou社が、オンラインゲームポータル17173.comを1億6250万ドルで買収

昨日、中国の大手ゲーム開発会社Changyou(NASDAQ: CYOU)が、 オンラインゲームポータル「17173.com」をSohu (NASDAQ: SOHU)から1億6250万ドルで買い取ることに合意したと発表した。この取引は2011年12月中にもまとまる予定だ。

これに加え、この2つの巨大会社－ChangyouとSohu－は、 Sofuが今後5年間に渡って、オンラインゲームポータルの分野ではChangyouと競合しないということにも合意している。(賢明なことである)

In addition to the deal, Sohu will also provide Changyou with technical support, maintenance, and advertising space. The total service contract (note that this is separate from the acquisition deal) will cost Changyou around $35 million and includes a possible renewal of some of Sohu’s services, subject to Changyou’s decision in the future.

これに加えて、SohuはChangyouに技術的サポート・メンテナンス・広告スペースも提供する予定だ。このトータルサービス契約に対し、Changyou社は3500万ドルを支払う(これは前述のポータルサイト買収とは別個の契約であることに注意）。また、このサービス契約により、将来的にSohuのサービスの一部が、Changyouの裁量でリニューアルされる可能性もある。

Changyou builds web-based and mobile games and its most well-known title is perhaps Tian Long Ba Bu (‘Novel of Eight Demigods’ in English) — a Chinese novel turned MMORPG game which is hugely popular in China. With the acquisition of 17173.com, it provides Changyou with an influential springboard to promote its games. Although I trust that 17173.com will continue to report, review, and promote non-Changyou games, too.

Changyouはインターネットを使ったモバイルゲームを開発している。恐らくもっとも有名な作品は「Tian Long Ba Bu 」(英語では「Novel of Eight Demigod」)だろう。これは、中国の小説を元にした多人数同時参加型オンライン RPGで、中国では大人気を博している。17173.comの買収により、Changyou は自社のゲームを宣伝するための強大な推進力を得ることになる。（買収された後も、17173.comはChangyou以外のゲームを発表し、評価し、販売促進することも続けると私は考えているが）

Interestingly, Changyou actually started out as a gaming business unit within The Sohu Group in 2003. It eventually became very successful, with several hits including Knight Online and Blade Online.

In December 2007, Changyou spun-off from Sohu. And in the same year, it also launched Novel of Eight Demigods, its biggest MMORPG hit and a game that remains popular to this day. That game also put Changyou on the global map as it was ranked as one of the “World’s Most Profitable Online Game Franchises” in 2009 by Forbes magazine. In April 2009, Changyou was publicly listed on NASDAQ. And today, it has acquired 17173.com for $162.5 million from the company from which it was spun-off.

Boy, what a story!

興味深いことに、Changyou は2003年にSohuグループ内のゲームビジネス部門としてスタートした。そして、Knight OnlineやBlade Onlineといったいくつかのヒットを生み、次第に大きな成功を納めていった。

2007年12月に、ChangyouはSohuから独立。そして、同社の多人数同時参加型オンライン RPG最大のヒットであり、今日も高い人気を保つ「Novel of Eight Demigods」を発売したのもこの年である。このゲームによりChangyouは、2009年Forbes誌の「世界で最も儲かっているオンラインゲームフランチャイズ」ランキングに入り、世界的にも名が知れた企業となった。2009年4月には、ChangyouはNASDAQ上場を果たす。そして今日のChangyouは、独立前に所属していた会社から、17173.comを1億6250万ドルで買い取るまでになったのである。

いやはや、大した話である！

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And finally: Know when it's time to move on. Great CEOs know when it is time to move on to new challenges. The way Gates managed his exit from Microsoft should be a lesson to all leaders. Gates transitioned out of his full-time role at Microsoft gradually and graciously: shifting seamlessly from the challenge of helping to run the software company he co-founded, to bring his immense talents and resources to bear on societal issues such as global health and development, through his philanthropic work at the Bill & Melinda Gates Foundation.

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そして最後に。いつが先へ進むべき時かを知ること。優れた経営者は、いつ新しい挑戦に向かうべきかを知っている。ゲイツがMicrosoft社からうまく退いたやり方は、全てのリーダーにとって教訓となるものであるはずだ。ゲイツは、Microsoftでのフルタイムの働きから、徐々に、そして潔く退いた－自らが共同設立したソフトウェア会社であるMicrosoftの経営を助けるという活動から、ビル・アンド・メリンダ・ゲイツ財団での慈善事業を通じて、世界規模での健康や開発といった課題に自らの途方もない才能と資産を利用するという活動へと、シームレスに移行したのである。

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5 Learn to survive. I n Microsoft, Bill Gates created a voracious learning machine. It was, he believed, the only way to avoid making the same mistake twice. His competitors weren't so careful.

6 Don't expect any thanks. lf there is one lesson Bill Gates has learned the hard way it is that fame and infamy are never far apart. You can't expect to become the richest man in the world without making some enemies.

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5.生き残る術を学ぶこと。ビル・ゲイツは、Microsoftにおいて飽くなき学習機械を作りだした。彼は、これこそが同じ失敗の繰り返しを避けるための唯一の方法だと信じていた。対して、彼の競争相手達は、それほど注意深くはなかった。

6.決して感謝を期待せぬこと。もし、ビル・ゲイツが身をもって学んだ教訓が1つあるとすれば、それは名声と悪評は紙一重だということである。敵を作らずに世界一裕福な人間になろうなどとは、期待出来ないのだ。

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4 Hire very smart people. 'High IQ people' is a Microsoft term for the very brightest people. From the start, Gates always insisted that the company required the very best minds. He did not suffer technological fools gladly. In some quarters this was seen as elitist and provoked criticism. But it had a number of positive effects. It enabled the company to recruit many brilliant students straight from college who were attracted by the prospect of working with the very best in their fields.

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4.著しく頭の切れる人間を雇うこと。「IQの高い人」－これはMicrosoftにおいて、非常に頭の良い人を指す用語である。当初よりゲイツは、著しく高い知力を持つ人間を常に雇いたがっていた。彼は、ただのテクノロジー馬鹿には容赦なかった。これは時にエリート主義とみなされ、批判を引き起こしたこともあった。しかし、これにはいくつものプラス効果があった。自分の分野において最も優れた人間と働けるという可能性に惹かれたたくさんの優れた学生達を、大学卒業後すぐに雇うことが出来たのである。

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2 Fall in love with the technology. One of the most important aspects of Microsoft's success was Gates' technological knowledge. He retained control over key decisions in this area. On many occasions he recognized the future direction of technology more clearly than his rivals. He was also prepared to lead the way.

3 Take no prisoners. Gates is a fierce competitor. In every thing he does, he is driven to win. As a deal maker that made him an extremely tough negotiator. He made no bones about crushing competitors.

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2. テクノロジーに夢中になること。Microsoft 社の成功において最も重要な側面の1つは、ゲイツのテクノロジーに関する知識だ。彼は、テクノロジー分野における重要な決定に対して、支配力を及ぼし続けた。多くの場合、彼は、テクノロジーの今後の道筋をライバルよりもうまく予測した。彼はまた、この分野の先導者となる準備も出来ていた。

3. 敵に情けをかけないこと。ゲイツは、競合に対して容赦がなかった。彼はやることなすこと全てにおいて、勝利を欲していた。それゆえ、交渉の場においては、彼はとてつもなく厳しい交渉人となった。彼は、競合を叩き潰すことを一切ためらわなかった。

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SECRETS OF SUCCESS

Careful analysis reveals ten secrets that explain the success of Microsoft and its remarkable CEO. The secrets of doing business the Bill Gates way are:

1 Be in the right place at the right time. It's easy to put Microsoft's success down to one extraordinary piece of good luck - securing the contract to supply IBM with the operating system for its first Pc. But there is more to this luck than meets the eye. Gates recognized the significance of the IBM deal. He knew that it could change the history of personal computing, and worked tirelessly for more than six months to maximize his chance of 'being lucky'.

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注意深く分析してみると、Microsoft 社と同社の卓越したCEOの成功の10の秘密が分かる。ビル・ゲイツのごとくビジネスを行うための秘密は以下の通りだ。

1. 然るべき時に然るべき場所にいること。Microsoft 社の成功を並はずれた幸運のせいにするのはたやすい。その幸運とは、IBMが最初に発売したPCにOSを提供する契約を確保していたということである。しかし、この幸運には、一見して分かる以上のメリットがあった。ゲイツは、IBMとの取引の重要性を理解していた。彼は、これがPCの歴史を変えうるものだと分かっていたのだ。だから彼は、この「幸運」というチャンスを最大限に生かすべく、6カ月以上に渡って休むことなく働いた。

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A relaxed, collegiate style and dislike of status symbols was balanced by a demanding attitude towards performance and meeting deadlines. When people left, Microsoft's research suggested that it was because the challenges ran out. But perhaps the most telling test of the Microsoft culture was that so many of the original early employees remained for so long, and indeed continue to do so. A lot of people have become millionaires through taking advantage of the company's stock options. They could easily have retired, but in many cases, for many years, they chose not to.

As one Microsoft manager put it: 'What else would they do with their lives? Where else could they have so much fun?'

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リラックスしていて、大学的で、地位の象徴を嫌う雰囲気もあったが、パフォーマンスの良し悪しと期日を守ることに関する厳しさも、同じだけ存在していた。人々がMicrosoftを去るのは、挑戦が時間切れを迎えた時だったと、Microsoftの調査は示唆した。しかし、恐らくMicrosoftのカルチャーを最も雄弁に物語るのは、設立当初からの古い従業員の非常に多くが会社にとどまっており、そして実際今現在も会社にいるという事実であろう。そういった人の多くは自社株購入制度によって既に大金持ちになっている。したがって、退職するのも簡単だったが、多くの場合、彼らは長年にわたって退職という選択肢を選ばなかった。

Microsoftの管理職の1人はこのように言う。「彼らは一体他の何に人生を費やすことがあろうか？一体ここ以外のどこで、こんな楽しみを見つけることが出来ようか？」

PAGE 12-1
Gates made sure the company hired very bright, creative people and retained them through a combination of excitement, constant challenge, and excellent working conditions. The odd stock option helped, too.

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ゲイツは、非常に頭が切れて、クリエイティブな人間を雇い、興奮・尽きることのないチャレンジ・素晴らしい労働環境によって彼らをつなぎとめることに留意した。余った自社株の購入権を与えたことも、優れた従業員を保持するのに役立った。

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BUSINESS PHILOSOPHY

Microsoft's history under Bill Gates' leadership was one of almost uninterrupted growth in one of the most competitive industries in the world. While Gates remained full-time at the company, it grew from a two-man operation to one that employed more than 60,000 people, and generated in excess of $60 billion a year in sales.

Microsoft has attributed its success to five factors:
• a long term approach;
• results orientation;
• teamwork and individual drive;
• a passion for its products and customers; and
• continuous customer feedback.

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ビジネス哲学

ビル・ゲイツのリーダーシップの下でのMicrosoftの歴史は、世界でも最も競争の激しい産業において、ほとんど途絶えることなく続いた成長の1つの例であった。ゲイツがフルタイムで働き続けた間に、Microsoftは2名で操業していた会社から、6万人の従業員を抱え、年間600億ドルを超える売り上げを生み出す会社へと成長した。

Microsoftは、自社の成功の要因として次の5つを挙げた。
・長期での取り組み
・結果志向
・チームワークと個人の働き
・製品と顧客に対する情熱
・絶え間のない顧客の声

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But the rise in Microsoft's share price also signaled a new business world order. Management guru Tom Peters observed that the world changed when the market valuation of Microsoft exceeded that of General Motors. On September 16, 1998, the market valuation of Microsoft passed that of the mighty GM, to become America's biggest company with a market value of $262 billion.

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しかし、Microsoftの株価上昇は、ビジネス界の新しい秩序を示唆するものでもあった。マネジメントの第一人者であるTom Petersは、「Microsoftの市場評価がゼネラルモーターズのそれを上回った時、世界は変わった」と述べた。1998年9月16日に、Microsoftの市場評価は強大な企業であるゼネラルモーターズのそれを上回り、Microsoftは時価2兆620億ドルを誇るアメリカ最大の企業となった。

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FROM HARVARD DROP-OUT TO COMPUTER ICON

The rise of Microsoft was both rapid and relentless. Gates soon proved that he combined a bone-deep technical understanding with superb commercial instincts. When ill health forced Allen to leave Microsoft in the early 1980s, Gates' position as leader was confirmed. In the second half of the 1980s, Microsoft became the darling of Wall Street. From a share price of $2 in 1986, Microsoft stock soared to $105 by the first half of 1996, making Gates a billionaire and many of his colleagues millionaires.

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ハーバード中退からコンピュータアイコンへ

Microsoftの隆盛は、急速かつ絶え間ないものであった。ゲイツは、すぐに自身がテクノロジーに関する深い知識と素晴らしい商才を併せ持つ人物であることを証明した。1980年代初めにアレンが健康上の理由でMicrosoftを去ることを余儀なくされた時、ゲイツのリーダーとしての地位が確実なものになった。1980年代の後半には、Microsoftはウォール街の寵児となった。1986年には2ドルだった株価が、1996年前半には105ドルになり、ゲイツは億万長者に、彼の同僚の多くも大金持ちになった。