yoggie — 翻訳実績

Furthermore, contacting us outside of eBay with edited images of your invoice from one date and a screen shot from your computer from another date that has the item with the sale price will not convince us that you purchased the item when it was on sale and that we charged you an incorrect price and owe you a refund of any sort. We have contacted eBay concerning this matter and have followed their suggestions on this topic. You purchased the items when the prices were $39.99 each and that is what you paid.

さらに、eBayシステム外から我々に連絡を頂き、ある日付のあなたのインヴォイスを編集したものと、別の日付のセール価格になっている商品のあなたのコンピューターからの映像を提示されましても、あなたがセール価格でその商品を購入されており、我々が間違った金額を請求しているので、返金をしないといけないということにはなりません。この問題に関して、我々はeBayに確認をとっております。今回この商品を買われた時の価格は、１つ39.99ドルであり、この価格でのお支払いをお願いします。　

Sorry that I couldn't take off your bid asap, cause I'm over at Japan right now buying inventory. As I saw on my xxx, you had paid for your item. Should I get my team member to stop the shipping or should we go ahead. Please be advice.

現在、在庫品買い付けのために日本に来ていますので、あなたの入札にすぐに取り掛かれなくてすみません。私のxxxを見ましたところ、すでに商品のお支払いを済ませていただいています。私のチームメンバーに出荷を止めるよう指示したほうがいいでしょうか。あるいは、このまま進めたほうがいいでしょうか。ご指示お願いします。　

It did not come in the familiar green box or a certificate of Authenticity. The glass slipper measures 4" in length and 2 1/4" in height. IT IS FROM A GIFT SHOP THAT WENT OUT OF BUSINESS AND HAS BEEN STORED IN A BASEMENT FOR SEVERAL YEARS SO IT IS NEW.

それは、なじみのあるグリーンの箱では来なかったし、本物である証明はついていません。そのガラスのくつは、長さ４インチ、高さが２．２５インチです。倒産したギフトショップの物で、何年か倉庫に眠っていました。つまり、それは新品です。

Hi,

Today we received a package for you from Gravity Check which was incorrectly addressed. In order to avoid delays, your new MyUS.com address and suite number must be shown on all packages and merchandise that you have shipped here. When you place orders with any merchants, please verify and update your shipping address with your complete MyUS.com address and suite number. Please specifically make a note to update your address with the particular retailer noted above. Each package that arrives to our facility with an incomplete, inaccurate or old address requires special handling.

こんにちは。
今日、Gravity Checkから、あなた宛ての荷物を受け取りました。住所に間違いがあったようです。配送の遅れを避けるためにも、あなたが出荷した全ての荷物、商品に、あなたの新しいMyUS.coのアドレスと部屋番号を記載しないといけません。どのお店で注文をされる場合にも、間違いのないMyUS.comのアドレスと部屋番号とともに、配送先住所を確認、更新をしてください。特に、上記に特定された小売業者に登録されている、あなたのアドレスを更新するようにメモをお願いします。送り先の住所に記入漏れ、間違いがある場合、住所が古い場合などの荷物はすべて、こちらに配送され、特別な取扱をさせていただいています。

I-2
You can try hard to be a great boss in order to impress those you work for. Or you can do it because you care for the people who work for you and you want them to be successful in their jobs.
The real answer is probably a combination of both reasons. But if you get your priorities set up right from the beginning, you can do both. By investing in your skills as a manager and by caring about the success of those who work for you, you can easily impress your bosses. When the people who work for you are successful, you are successful.
Although being a great boss is made to look effortless by some people, it is hard work that requires planning, execution, and a willingness to take risks.

I-2
素晴らしい上司であるための努力は、あなたの上司に印象付けるためであるかもしれない。あるいは、あなたの部下を思いやって、部下たちの仕事がうまくいくためかもしれない。
本当の答えは、この2つの理由が合わさったものだろう。もしも、最初から優先順位を正しくとらえたいなら、両方をすることができる。あなたの上司としてのスキルに投資し、あなたの部下たちの成功を思いやることによって、あなたは、簡単にあなたの上司たちに印象付けることができる。あなたの部下たちがうまくいっている時、あなたもまたうまくいっているということだ。
素晴らしい上司であることが努力も何にもいらないと思う人もいるけれども、それは、計画、実行、さらに喜んでリスクを背負うということも要求される大変な仕事である。

I-1
Being a boss. Having to take responsibility for the work others perform under your guidance. If you are new to the job of being a boss, there's no time like the present to learn effective ways to do that job. If you have been a boss for years, you have everything to gain in putting forth new effort to become better at your job. There is no such thing as a perfect boss. No matter how good you may be, there is always room for improvement.
To be a great boss, you first need to be very honest with yourself about why this position of authority is so important to you. You then need to ask yourself why you should be the best at the job you can be.

I-1
上司であるということ。自分の指示によって他人が行う仕事に対して責任を持たねばならないということ。もしも、上司という仕事をするのが初めてなら、その仕事をするのに効率のよい方法を学ぶには、今こそ絶好のチャンスだ。もう何年も上司としてやってきたのなら、よりよい上司になるために更に新しい努力をする準備ができているのだ。完璧な上司などというものはない。どれほどよい上司であったとしても、常に成長する余地はあるのだ。
素晴らしい上司になるために、まず、自分にとってその権威あるポジションがなぜ大事なのかについて、自分自身に対して誠実であらねばならない。それから、自分の可能な限り最高の上司でなければならないのはなぜか、自分自身に問いかける必要がある。

CHAPTER 52-2
A saying declares, "You don't get what you want; you get what you measure." If that is indeed true, you will find employees much more willing to expand their knowledge and skills if they know they will be evaluated on these items at the end of each year.
In one company a group of employees brought up the idea of development goals. With some effort they finally convinced their boss to allow them to have an annual plan for training and personal development. It became a part of their standards of performance, and they were not considered to have completed their jobs unless they met their development goals as well as their specific job functions. They began to feel valued and motivated.

CHAPTER 52-2
「欲しいものは手に入らず、推測したものを手に入れるものだ。」という諺がある。この諺が本当に真実ならば、毎年年末に評価をされることが分かっていれば、従業員たちはもっとやる気をもって、知識や技術を高めるということが分かるだろう。ある会社では、従業員のあるグループが、成長のためのゴールを作るというアイデアを打ち出した。努力の結果、彼らはついに上司を説得し、訓練や個人の成長について、毎年計画を作ることを認めさせた。それが、行動基準の一部となり、彼らの具体的な職務と同様、自分の成長のためのゴールを達成できなければ、仕事を完成させたとは認められないことになった。そして、彼らは、自分たちが価値があると感じ、そして、モチベーションも上がり始めた。　

CHAPTER 51-3
Memorize it
A statement of purpose is the kind of document that you will ultimately memorize because you will refer to it so often. It should help you establish the things that are most fundamental in being a great boss.
A statement of purpose is really your chance to articulate your philosophy of management as it applies to your current job. Since it is philosophical, though, you will find that if you advance or change jobs, much of what you come up with will transfer because the statement of purpose bears more on who you are than on what you do.

Implement it
A good statement of purpose needs to be short and general. It should talk about your objectives as a manager, not your specific duties.

CHAPTER 51-3
それを記憶せよ。
目的達成のための声明とは、しばしば参考にすることがあるから、最終的には記憶してしまう書類だ。それは、素晴らしい上司であるためにもっとも根本的な物事を確立するのに役立つ。
目的達成のための声明を作ることは、本当に、あなたの現在の仕事に合うような、あなたのマネジメント哲学をはっきりと表明するチャンスである。それは哲学的ではなるけれど、あなたが昇進したり、転職したりしても、そのほとんどが新しい仕事に合わせて形を変えるだろう。なぜなら、目的達成のための声明は、あなたが何をするか、ということよりも、あなたがどんな人間なのか、ということに関係があるのだから。

それを実行せよ。
目的達成のためのよい声明は、短く、そして一般的であるべきだ。それには、特別な義務ではなく、あなたのマネージャーとしての目的を語るものでなければならない。

CHAPTER 48-4
Small vs. large
If you work in a small company, you want to let employees know what they can look forward to, but things are small enough that everyone is aware of the potential in a job. You can talk about t4e next stages of the company. If the company grows, will those who work for you have opportunities to grow in responsibility? In a large company, people can grow up the corporate ladder; in a small company, people grow not necessarily in position, but in authority and responsibility.
Be sure that when you discuss career paths you talk in terms of what could be, what skills employees will need to learn, and what direction they are going, not in terms of promises for future positions.

CHAPTER 48-4
小さな会社対大きな会社
もしも、小さな会社で働いているなら、従業員たちが何を楽しみできるかを知らせたいと思うだろう。しかし、小さいから皆、仕事の可能性についてはよくわかっている。会社の次のステージについて話すことができるだろう。会社が成長すれば、あなたのために働いている従業員たちは、責任という面において成長するチャンスを得るだろう。大きな会社では、会社組織の中の梯子を上ることができ、小さな会社では、必ずしもポジションではなくて、権威や責任という面で成長することができるのだ。
昇進路線について議論するときには、何が可能であるか、どんな技術を従業員は身につけるべきか、どんな方向に進むのか、について話すべきであり、将来のポジションを約束するようなことは話してはならない。

CHAPTER 48-2
The farther into a track you go, the more narrow and in-depth the courses become. It's the same with a job. A person at an entry-level position has a number of options available. A vice president of finance is fairly limited in the options available.
Some bosses are reluctant to discuss available options because they don't know how quickly they will be able to implement a promotion or job change. They are afraid of making promises that they can't keep-and rightfully so. But to discuss options is not to make promises. Nearly all employees will want to know what kind of future they have with a company if they work hard, grow, develop their skills, and hang in there.

CHAPTER 48-2
教育課程は進めば進むほど、その進路は狭く、そして深くなっていくものだ。仕事においてもそれは同じである。新入社員レベルのポジションの人には、たくさんの選択肢がある。財務の副社長ともなると選択肢はかなり限られてくるものだ。
可能な選択肢について議論するのを嫌がる社長もいる。なぜなら、どれほど速く、彼らが昇進を実行にし、仕事を変えることができるかを分かっていないからだ。社長は、当然のことながら、守れない約束など怖くてできないものだ。しかし、選択肢について議論することは、約束することではない。ほとんど全ての従業員は、一生懸命働き、成長し、自分の技術を磨き、同じ会社にとどまったとしたら、その会社でどんな未来が自分にあるのか知りたいと思うものだ。

CHAPTER 48-1
A career path is a hot topic these days. So what is it? A career path is an explanation of how an employee can develop within an organization. Each position should equip an employee to develop skills that will open up other job opportunities. Most organizations, except some very small companies, have entry-level positions. When that job is mastered, an employee should know what other jobs will be available.

Options
A career path is much like a track of courses in school. You start at a certain place, and by the choices you make, you move from a general course of studies to a more specific course. Early on in a track of courses you have some options of where you would like to go.

CHAPTER 48-1
最近、昇進路線についての話がよく聞かれる。それは一体何なのか？昇進路線とは、従業員が会社の中でどんなふうに成長することができるか、についての説明書きみたいなものだ。それぞれのポジションによって、従業員は教育を受け、ほかの仕事を得るチャンスへつながる技術を習得する。小さな会社を除いて、ほとんどの会社に新入社員向けのポジションがある。そういう初歩的な仕事を習得したら、ほかの仕事もさせてもらえるということを従業員自身が知っておくべきなのだ。

選択の自由
昇進路線は、学校の教育課程の進路のようなものである。まずはある場所からスタートし、それから自分で選択をすることにより、一般的な教育課程からより専門的な課程に進む。最初は、その課程で、あなた自身がその方向に進みたいかを選択する自由がある。　

CHAPTER 47-3
What is important is the trend in your thinking. Do you automatically dismiss some ideas because of the employees who had them? Or because of the cost? Are you uncomfortable changing the way things have always been done? If so, you likely squelch most good ideas that come your way. Eventually, the ideas will quit coming your way.

Never "good enough"
When ideas quit coming your way because there is a lack of motivation by employees, you are on the verge of being in deep trouble. Having no new ideas means that everything is "good enough," .and we have already discussed how deadly these words can be to the morale and growth of your employees.

CHAPTER 47-3
重要なのは、あなたの考えの流れだ。そのアイデアをもってきた従業員を理由に、あるいは、コストを理由に、アイデアを機械的に却下しているか？これまでのやり方が変わると居心地が悪いか？もしそうならば、きっとあなたは、あなたのところにやってきたよいアイデアのほとんどを潰してしまっているだろう。結局、アイデアはもうやってこなくなるだろう。

充分よい、ということは決してない。
従業員のモチベーションが足りないせいで、アイデアがあなたのところにやってこない場合、深いトラブルに落ち込む瀬戸際にいるといっていいだろう。新しいアイデアがないということは、すべてが充分よい、ということであり、この言葉は、従業員の士気や成長にとっていかに致命的になりうるかということは、これまで既に討論してきたとおりである。

One boss said that he encouraged employees to come forth with new or innovative ideas. But it seemed that each time an employee began to share an idea" he asked negative questions or had any number of reasons that the idea wouldn't work. It wasn't long before 'employees stopped sharing ideas. Things didn't change much because everyone figured the boss knew how he wanted things done, and despite his talk, he didn't really want to hear what employees had to say.

Not an automatic yes
There are good reasons not to try specific ideas. They may go beyond the budget you have available. They may interfere with other areas of the company, and you will have to win the approval of those areas before initiating a change.

ある社長は、新しく革新的なアイデアを提案するように従業員を激励していた、という。しかし、従業員がアイデアを出し始めるといつも、社長は、否定的な質問をしたり、そのアイデアが有効でないという理由を並べたてたりしたらしい。やがて、従業員は、アイデアを提案しなくなった。事態はあまり変わらなかったのだ。なぜなら、社長が自分でどうしてほしいかわかっており、そして、言っていることとは違って本当は社長は従業員の言うことなど聞く気がないのだ、と従業員はみんな思っていたからだ。

機械的に「イエス」と言うな。
特定のアイデアに挑戦しないためのよい理由がいくつかある。そのアイデアは、予算を超えてしまうのかもしれない。会社のほかの部門と衝突する可能性があるのかもしれないし、そうならば、変化を始める前に、その部門の参道を得る必要があるだろう。

CHAPTER 46-4
That would violate the principle of honesty. Some people will be more inclined to move up, and others will not put forth the effort or show the growth needed to move up. You must be realistic and honest with each employee about the future.

Watch for change
This evaluation of a job and an employee's abilities should constantly evolve. Things change. Perhaps something will change for an employee, and he will begin to grow. Maybe she will overcome a hurdle in her personal life that will allow her to dream big dreams about her career. And the jobs that you need to have done will change, too. So whatever evaluation you make, recognize that it, too, will evolve. The need for ongoing dialogue is crucial.

CHAPTER 46-4
そういったことは、誠実性の原則を侵すことになるでしょう。出世したいとさらに強く願う人もいるだろうし、出世しようと努力しなかったり、出世するだけの成長が見られないような人もいるでしょう。あなたは、従業員一人一人の未来について、現実をよく見て、そして誠実に考えないといけません。

変化を注意して見ておきなさい。
仕事や従業員の能力についての評価は常に進化させていくべきです。物事は変化します。恐らく、従業員にも変化があり、そして、成長し始めます。個人的な生活で何か障害を乗り越えて、自分のキャリアに大きな夢を抱くようになるということもあるでしょう。そして、せねばならない仕事も変わっていきます。どんな評価をするにせよ、その評価自体も進化していくのだ、と認識しておかねばなりません。常に対話をするということは極めて重要なことです。

CHAPTER 46-2
Walk a tightrope
You have to set a minimum standard, and you also have to evaluate what you expect from each employee as it relates to the job. Sometimes you will have to be painfully honest with employees about their potential in a certain job. Of course, in talking with them, you should always let them know of your willingness to try to move them to a position that does play to their strengths.
Another thing to evaluate-and it is often not taken into consideration-is how employees feel about their potential or their expectations for a specific job. Some people are driven to succeed. Others want to move up the ladder simply for the money that a higher level will offer.

CHAPTER 46-2
危ない橋を渡りなさい。
最小限の基準を設けなければいけません。そして、仕事に関して、一人一人の従業員にあなたが期待していることについて評価をしなければいけません。ある仕事に対する従業員の能力について、正直に評価するのが大変苦しい思いをしないといけないこともあるでしょう。もちろん、従業員と話をすることによって、常に、彼ら自身の強みが生かされるポジションに彼らを移動させたいと思っていることを伝えておくべきでしょう。
もう一つ評価しないといけないのは、これはあんまり考慮されないことが多いのですが、従業員がある特定の仕事に対する自分の能力や期待についてどう感じているか、です。成功したいと強く思っている人もいるし、高いレベルの仕事をすることによって得られるお金のためだけに出世したい、と思っている人もいます。

CHAPTER 46-1
We have already discussed "the significance of evaluating the abilities of your employees. It is very important to evaluate the job that your employees are doing in light of what they are capable of. Setting an arbitrary standard for employees is easy, but that doesn't really serve anyone. Obviously, you need to have a minimum standard for each job, but what about employees who can perform at a far higher level than the minimum?
And equally demotivating to employees are unrealistically high standards. In doing the job, they will feel that they will never be able to make the grade. Then they will quit trying.

CHAPTER 46-1
これまですでに、従業員の能力を評価することがいかに重要かについて話してきました。従業員が、自分の能力に焦点を当てて行っている仕事を評価することはとても大切です。従業員に対して、独断的な基準を定めるのは簡単ですが、それでは本当には誰も満足しません。明らかに、一つ一つの仕事に対して最小限の基準をもつことが必要です。しかし、最小限のレベルよりずっと高いレベルで仕事ができる従業員に対してはどうするのか？
そして、現実的ではないほどの高い基準では、同じように従業員はやる気をなくします。そういう場合、その仕事が成功するとは到底思えないでしょう。そして、努力するのをやめてしまうのです。

CHAPTER 43-2
Develop a list of people who work for you. Contact the human resources department for some vital information such as birthdays and hire dates. If you don't have a human resources department, either you or your assistant can go to the people directly and get the information. Fill in on your calendar all the days you want to remember with these people.
Go to a card store, and buy a supply of cards that you can give at the appropriate times. If you have a supply of cards, you won't be caught unaware.
Check your calendar each week. Take a few minutes and fill out a card for everyone with a special day that week. You don't have to be overly sentimental, but be personal in the note.

CHAPTER 43-2
あなたのために働いている従業員のリストを作れ。　人事部にコンタクトを取り、誕生日だとか採用した日程などの重要な情報を何か知らせてもらうのだ。人事部がない場合、あなた、もしくは、あなたのアシスタントが、直接本人たちに話を聞き、情報を得ることもできる。従業員について覚えておきたいスケジュールについてはすべてカレンダーに書き込むのだ。そして、カードを売る店に出向き、タイミングよくカードを渡せるようにカードを買い込むように。カードの買い置きがあれば、気づかないなんてこともなくなるだろう。
毎週、カレンダーをチェックせよ。数分を割いて、その週に特別な日があるすべての従業員にカードを書くのだ。過剰に感傷的なメッセージは必要ないが、個人的なメッセージにすることが大事だ。　

CHAPTER 43-1
Remembering special occasions lets employees know that they are appreciated. It seems like such a small thing that many managers overlook this opportunity to give extra encouragement. But as in most things of life, attention to the small things makes the big things happen.

Personal touch
The president of one company sends a letter to an employee on the birthday and on the anniversary of employment. He has a standard form for each letter, but he always includes something personal in it. From time to time, he handwrites an additional note at the bottom of the letter. Employees know it's an automated process, but th

CHAPTER 43-1
特別な出来事の記憶があれば、従業員は、自分が正しく評価されていると知る事ができる。多くのマネージャーたちが特別な励ましの言葉をかけるこういったチャンスを見落とすというのは、ちょっとしたことのようだ。しかし、人生のほとんどの事柄において、小さなことへの配慮が大きなことを起こすものである。

個人的な付き合い
ある会社の社長は、従業員の誕生日や記念日には手紙を送る。それぞれの手紙にはフォーマットがあるのだが、彼は常に何か個人的なメッセージを加える。いつも、彼は、手紙の最後に、手書きのメッセージを書くのだ。従業員は、それが自動的、ルーティン化された作業とはわかっているが、、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

CHAPTER 42-4
A privilege
As positive as this investment is, it is important to note here that training and education are a privilege and not a right. You should set standards for your employees pertaining to these opportunities. If they are going to a university for work toward a degree, you should have a minimum grade level set for reimbursement. You want to instill in your employees that you expect them to work as diligently at their education as they do at their jobs.
For professional seminars and workshops, you should meet with employees when they return and discuss new skills or concepts that they learned. Ask them to develop a plan for you as to how they will apply what they learned.

CHAPTER 42-4
特権
この投資が前向きなものであると同じくらい、訓練や教育が権利ではなく、特権であるということをここに記しておくのは重要なことだ。こういったチャンスに適した従業員についての基準を作るべきである。もしも、彼らが学位をとるために大学に行くならば、会社として支払う最小限の学位を設定するべきだろう。あなたがその従業員に、勉強するのと同じように勤勉に仕事をしてもらいたいと思っているのを、よく分からせておきたい。
専門的なセミナーやワークショップなら、従業員と直接会って、学んできた新しい技術やコンセプトについてよく話をするべきだ。学んできたことをどうやって仕事に生かすかについて、計画を立ててあなたに示すよう指示しなさい。

CHAPTER 42-2
Don't yield to that pressure when it comes to developing your employees. You may save money if the budget for this year, but you will fall behind in gaining highly skilled and able employees for the jobs that you have to do in the future. You will also be robbing your company of better all-around employees.

A positive trend
Although you will probably have to scrape around for the money and justify in triplicate why such training is necessary, go the distance. By doing so, you will accomplish several goals.
First, your employees and the company will see you as a manager who believes in the people working for you. You will motivate your employees.

CHAPTER 42-2
従業員が成長することについての場合、そんなプレッシャーに負けてはいけない。今年の予算であるかもしれないお金を節約するかもしれない。しかし、そのために、将来に必要になる仕事に対して素晴らしく熟練した有能な従業員獲得において、遅れをとるだろう。あなたのせいで会社からより優秀なオールラウンドな従業員がいなくなるだろう。

前向きな流れ
恐らくあなたはお金を集めて回ったり、なぜそんな訓練が必要か３倍に正当な理由を示したりしないといけないだろうけれど、最後までやり抜くんだ。そうすることで、いくつかのゴールを達成することになるだろう。
まず、あなたの従業員たち、会社はあなたのために働いている人たちを信頼しているマネージャーだと認めてくれるだろう。あなたは、従業員たちのモチベーションを上げることになるのだ。