wktn (wktn) — 翻訳実績

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Perhaps more relevant is the succession story of Gates' arch-rival Steve Jobs. John Sculley was appointed from Pepsi in 1983, then usurped Apple CEO and co-founder Jobs, with Jobs leaving in 1985. Sculley was pushed out in 1993, and his replacement Michael Spindler lasted until 1996. The next CEO, Gil Amelio, brought Jobs back in but was himself deposed in 1997, leaving Jobs in charge again. Confused? The shareholders were by the way the stock price bombed. Fortunately for Apple and the shareholders, Jobs remains at the helm. Let's hope Jobs is able to implement a managed succession when he finally decides to step down.

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おそらく、ゲイツの後継の例とより関連性が高いの、彼の第一のライバルであるスティーブ・ジョブズの物語である。ジョン・スカリーは1983年にペプシからアップルに引き抜きかれた後、アップルのCEOの座を奪い、共同設立者のジョブズは1985年に同社を去った。スカリーは1993年に退任し、彼の後継者のマイケル・スピンドラーは、1996年まで同職を務めた。次のCEOであるギル・アメリオはジョブスを呼び戻したが、彼自身はジョブをこの任に残して1997年に解任された。何とも複雑な経緯である。株主は株価の大暴落に翻弄された。アップルと株主にとっては幸いにも、ジョブズは実権を握ったまま留まった。ジョブズが最終的に辞任を決めたときに、管理された後継プランを実際に実施することを祈ろう。

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At General Electric, for example, Jack Welch was feted as one of the leading chief executives of his generation, yet when it came to organizing his succession Welch seemed reluctant to step down. Welch's decision to retire from GE as CEO in April 2001 was announced in advance, meticulous planning meant that three potential leadership candidates were nurtured, everything was in place, ready. In October, just six months before his retirement, the succession was put on hold until the end of 2001. Welch announced his successor Jeff Immelt in November 2000 prompting the departure of the other two candidates, with Welch eventually stepping down in September 2001.

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たとえばゼネラル・エレクトリックにおいては、ジャック・ウェルチは彼の世代をリードする最高幹部の一人として君臨したが、後継者を決める時になると、ウェルチを辞任することに消極的と見えた。2001年4月にCEOとしてGEから退任するとのウェルチの決定は事前に発表された。綿密な計画が立てられ、3人の潜在的なリーダー候補者が育成され、すべて所定の準備ができた。ウェルチの退任のわずか6ヶ月の10月、退任は2001年末まで保留にされた。ウェルチは2000年11月に彼の後継者であるジェフ・イメルトを発表すると同時に、他の二人の候補者に退職を促し、ウェルチは最終的に2001年9月に辞任した。

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SECRETS OF SUCCESSION
Business academics have agonized over CEO succession for years, devoting considerable research and many articles to the subject. It is no surprise when you consider how difficult even the most celebrated CEOs have found the process.

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Warren Bennis is a business professor at the University of Southern California and has written extensively about succession. His view is that problems stem from the way that boards go about appointing successors. 'Boards that go into rhapsodic overtures about leader ship never really define what they mean by that word, nor do they pay enough attention to the human factors', he says.

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継承の秘密
ビジネス関係の学者は、CEOの継承に関して多大な研究と多くの論説を捧げ、苦闘してきた。最も著名なCEOにとって、このプロセスがどれほど困難かと考えるのも無理はない。

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ウォレン・ベニスは、南カリフォルニア大学の経営学の教授であり、後継問題を幅広く論じている。彼の見解によると、問題は、取締役会が後継者を任命するときの方法から生じる。「取締役会がリーダーに関して熱狂的な提案を検討するときに、彼らはその言葉が本当に意味するのは何かを定義することがなく、人的要因に十分な注意を払うこともない」と彼は述べています。

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Business history is littered with difficult CEO successions at high profile companies. While Gates was contemplating his future at Microsoft in the late 1990s, Robert Nakasone became CEO of Toys R Us in 1998 but left just 18 months later, Richard Thoman sat in the hot seat at Xerox for barely a year, taking the job in April 1999 and departing in May 2000.

Like almost everything else Gates has been involved with, however, once he had taken the decision to move on, and applied his substantial intellect to the challenge of succession, he came up with a remarkably effective solution.

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ビジネスの歴史上、著名な企業のCEOの承継が難航した例は数多く散見される。ゲイツは1990年代後半にマイクロソフトでの自分の将来を検討している間、ロバート・ナカソネが1998年にトイザらスのCEOに就任し、わずか18カ月後にこの地位を去り、リチャード・トマーンが1999年4月にゼロックスのCEOに就任し、わずか1年後の2000年5月に退任した。

しかし、ゲイツが関与した他のほとんどすべてのことと同様に、彼は一旦進退を決め、彼の多大な知力を注いで承継の課題に取り組む以上、常に効果的な解決策を考え出した。

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Managing a CEO succession is not easy. You've got to know when it's time to go, help find someone to be your replacement, manage the transition, and then move on and find something else to do.No wonder that so many CEO successions fail.

Great business leaders like Gates know when it is time to step up to the plate and take charge, and when it's time to delegate. And, just as importantly, the best leaders know when it is time to take a step back. But knowing that the time is approaching to hand over the reins, and actually seeing it through are two different things. Many great CEOs find it difficult to hand over power. They don't always select the right people to step in. They find it hard to let go.

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CEOの継承を管理するのは容易ではない。去就を決する時がわかり、後継者を選び、交代を取り仕切った後は、去って別の何かを見つける。これだけのことであるのに、これほどまでに多くのCEOの継承が失敗するのは、少しも不思議ではない。

ゲイツのような偉大なビジネスリーダーは、マウンドに上がり采配を振るべきるべき時を知り、任せるべき時を知る。同様に重要なのは、最良のリーダーは譲るべき時を知っていることだ。しかし、指揮権を手放す時が近づくにつれ、実際に経験するのは別のことだとわかるようになる。こうして初めて、多くの偉大なCEO達が、力を手放すのが困難であると気づく。適切な後継者を必ずしも選ぶことができない。去ることが難しいとわかる。

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Many of his industry peers from the days when he started the business out either bowed out, or stepped back, before him. That included his former partner Paul Allen (he left Microsoft as a result of ill-health when he was diagnosed as suffering from Hodgkin's disease). Gates was one of the few to stick around in the war zone, along with IT heavyweights such as Steve Jobs at Apple, Larry Ellison at Oracle, and Scott McNealy at Sun Microsystems.

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彼がビジネスを始めた日から、彼の同業者の多くが、彼の前に辞職または降格した。この中には彼の元パートナーであるポール・アレン（彼はホジキン病を患っていると診断されたときに、体調不良の結果マイクロソフトを去った）が含まれる。アップルのスティーブ・ジョブズ、オラクルのラリー・エリソン、サンマイクロシステムズのスコット・マクニーリなどのIT の大物達と共に、ゲイツはこの戦場に留まっている数少ない人々のうちの一人であった。

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RAM BEAU
Gates was relentless, too. He played poker in the computer industry, probably the most frantically competitive industry in the world, for over three decades. A multi-billionaire while still a young man, he could have retired from Microsoft much earlier than he did. Today, with his philanthropic activities at the Bill & Melinda Gates Foundation, coupled with his non-executive chairman position at Microsoft, he seems to cram as much, if not more, into his year than he did as Microsoft CEO.

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RAM BEAU
ゲイツはしつこい性格でもあった。彼はコンピュータ業界でポーカーをプレイしてきた。世界でおそらく最も競争の激しいこの業界で、30年以上にわたる間。まだ若い億万長者である彼は、実際よりもずっと以前に、マイクロソフトを引退することもできた。現在は、マイクロソフトでの非業務執行会長の地位と併せて、ビル・アンド・メリンダ・ゲイツ財団での慈善活動において、彼はマイクロソフトのCEOとしてよりも、それを超えないとしても、できるだけ多くの年月をつぎ込むと見える。

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'The thing that was scary to me was when I started hiring my friends, and they expected to be paid. And then we had customers that went bankrupt - customers that I counted on to come through. And so I soon came up with this incredibly conservative approach that I wanted to have enough money in the bank to pay a year’s worth of payroll, even if we didn't get any payments coming in. I’ve been almost true to that the whole time.’

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「私が恐れを感じたのは、友人を雇い始めたときで、そして彼らが給料を支払われるのを期待したときです。また、破産するクライアントが出たときです。支払ってくれるとあてにしていたクライアントだったのに。そのために間もなく、信じられないほど保守的なアプローチを思い付きました。支払いがまだ入って来たこともないにもかかわらず、給与一年分を支払うに十分なお金を銀行に持っていたくなったのです。これはほぼずっとそうしてきました」

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'Also, I don't think that you should necessarily start a company at the beginning of your career. There's a lot to be said for working for a company and learning how they do things first. In our case, Paul Allen and I were afraid somebody else might get there before us. It turned out we probably could've waited another year, in fact, because things were a little slow to start out, but being on the ground floor seemed very important to us.

'I was so excited that I didn't think of it as being all that risky. It', true, I might have gone bankrupt, but I had a set of skills that wert highly employable. And my parents were still willing to let me go back to Harvard and finish my education if I wanted to.

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「また、あなたはキャリアの最初に会社を興す必要は必ずしもないと思います。企業で働き、そこで人々がどのように物事を行うかを最初に学ぶことには、大いにメリットがあります。ポール・アレンと私の場合、誰かが我々に先んじることを恐れていました。おそらく実際には、物事が始まるのが少し遅かったので、我々はもう一年待ってもよかったかれしれないことが後からわかりましたが、最初に始めることが我々にとって非常に重要なことだったのです」

「そのようなものすべてがハイリスクであると考えないほどに、私は興奮していました。実際は、倒産していたかもしれなませんが、私には雇用に適したスキルセットがありました。また、私の両親は、私が望むなら、ハーバード大学に戻って卒業してほしいとまだ望んでいました。

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RISK MANAGEMENT

Along with his analytical and detached approach to business, Gates was also a shrewd judge of risk. This is something he learnt along the way. But where others who are risk averse have a tendency to delay decisions, Gates was only too aware that in the computer industry the speed of change is so rapid that not acting often carries the greatest risk of all. Risk has to be balanced against reward.

'If you're going to start a company, it takes so much energy that you'd better overcome your feeling of risk', said Gates back in 1998.

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リスク管理

ゲイツはまた、ビジネスへの分析的で切り離されたアプローチと共に、リスクを抜け目なく評価する人物でもあった。これは、彼が実践しつつ学んだものである。しかし、リスクを嫌う他の人々の意思決定が遅れる傾向があるのに対し、ゲイツは違っていた。コンピュータ業界の変化の速度があまりにも速いため、頻繁に行動しないと、逆に最大のリスクを招いてしまうことに彼は気づいていた。リスクは報酬とのバランスを考慮する必要がある。

「あなたが会社を始めようと思っているなら、リスクに対する自分の気持ちを克服するために多大なエネルギーを要する」とゲイツは1998年に述べている。

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In a passionate industry, Gates demonstrated a remarkable ability to keep personalities out of business decisions. Whatever he did – even if it proved ruinous to another company - it was for a purely commercial end. What mattered to Gates was winning; in order to do s0 he wanted to beat the enemy, but that didn't mean he wouldn’t work with them at a later date. That made him a far more dangerous adversary than someone who is hot-headed or acts out emotion.

Competing with Bill Gates was like playing chess. He always thought many moves ahead and punished his opponents' blunders with cold-blooded predatory indifference. That's why so many people in the industry feared him.

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情熱的な業界で、ゲイツはビジネス上の意思決定から私情を遮断するために驚くべき能力を示した。彼の行動はすべて、それが別の会社を破滅させると分かるものであっても、それは純粋に商業目的のためだった。ゲイツにとって重要なのは勝つことだった。そうするためには敵を倒さなければならない。しかし、それは彼らと後日一緒に仕事したくないということではなかった。この姿勢が、熱しやすい人物や感情で動く人物よりも、彼を危険な競争相手にした。

ビル・ゲイツと競合することは、チェスで対戦するようなものだった。彼は常に多くの手筋を考え、冷血な肉食獣の無関心で相手の失策を処罰した。これが、この業界で非常に多くの人々が彼を恐れた理由だ。

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Whereas many business leaders become locked into an aggressive stance, allowing their personal grudges to dictate their decisions, Gates was always rational. Critics claim that he allowed his emotion to get the better of him in some cases - in particular, that his dislike of certain rivals sometimes clouded his judgement. On the contrary, like a spoilt child that throws a tantrum to get its way, Gates may have personalized a battle for a time, but only to focus Microsoft's fire.

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多くのビジネスリーダーは、攻撃的姿勢に固着し、自分の個人的な恨みで意思決定することを許してしまうのに対し、ゲイツは常に合理的だ。彼に批評的な人々は、彼が感情に流されることがあり、特に、特定のライバルへの嫌悪感が、時として判断を鈍らせることがあると主張する。逆に、癇癪を起す甘やかされた子供のように、ゲイツは一時的に戦いを私物化したことがあるが、マイクロソフトの危機に対処するためだけだった。

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SLEEPING WITH THE ENEMY
For all his fighting talk, Bill Gates did not allow grudges to affect his commercial decisions. The ultimate pragmatist, on many occasions Gates has fought a pitched battle with a rival for years, only to turn around and do business with them when it suits him. In almost every case, it is on his terms.

He happily poured money into Apple, for example, to shore up the company that had been attacking his market position for years.

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敵と同宿する
敵に対する挑発的な言動の中で、ビル・ゲイツは自身の商業的な意志決定に恨みを介入させることはなかった。究極の現実主義者であるゲイツは、多くの場面でライバルと長年の熾烈な戦いを経て、自分に合うときにだけ、変節して彼らと取引した。ほとんどすべてのケースで、取引を自分の条件どおりのものにした。

たとえば、ゲイツの市場での地位を攻撃しつづけていた会社を支えるために、ゲイツは喜んでアップルに資金を提供した。

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IF YOU CAN'T BEAT THEM, BUY THEM

Gates' pragmatism also extended to buying his way into key markets. He was quite prepared to go out and buy the development expertise of other companies and then plug it into the Microsoft machine. Faced with a need to create database products to compete with Borland, for example, Gates went out and spent $170 million buying the software that had already been developed by another company.

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倒せなければ買う

ゲイツの実用主義は、金を使って主要な市場に参入することにも拡大された。彼は極めて用意周到に他の企業の開発ノウハウを購入し、マイクロソフトのコンピュータにそれを組み込んだ。たとえばボーランドと競合するデータベース製品を作成する必要性に直面したときに、ゲイツが表に現れ、既に別の会社によって開発されたソフトウェアを購入するために1億7,000万ドル費やした。

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On a number of occasions Gates used his dominant market position to make life extremely difficult for his competitors. He has never been afraid to go to war with a big competitor, as he showed when Apple decided that the take-up of the Windows graphical interface gave Gates too much power, or later with Apple-IBM, when the two IT giants joined forces to topple him, or with Borland with which Gates fought a database war.

Such was his success in these and other turf wars that the smart money in Silicon Valley rarely if ever bet against Microsoft. Leverage is something Gates did better than anyone else; a pragmatic and logical approach based on maximizing his market position.

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多くの機会に、ゲイツは競合他社の生活を非常に困難にするほどの圧倒的な市場での地位を活用した。ゲイツは巨大な競合相手との戦いを躊躇することがなかった。アップルがWindowsグラフィカルインターフェイスの採用がゲイツに力を与えすぎた決定したときに、ゲイツが示した態度のように。また、のちにITの2つの巨人であるアップル - IBM連合が彼に対抗すべく提携したとき、またはボーランドとのデータベース戦争において示したように。

これらは、類似の縄張り争いで彼が成功を収め、シリコンバレーの賢い相場師が稀に反マイクロソフトに賭けた例である。影響力はゲイツが他の誰よりも優れて行使したものだった。彼の実践的かつ論理的なアプローチは、市場での地位を最大限に活用することに基づいていた。

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Indeed it is telling that when Gates talked about the competition he would lump them all together. Yet when competitors talked .bout Gates, they singled him out.

LEVERAGE YOUR BITS OFF
What Gates was unquestionably good at was leveraging Microsoft's market position to provide access to new and emerging markets. The reality is that, if you own the operating system that runs a large majority of the desktop computers in the world, that gives you a lot of negotiating and marketing muscle. Not only does it generate huge amounts of cash to be reinvested in new product research and development, it also provides unique opportunities for the packaging or bundling of software products.

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確かにそれは、ゲイツが彼の競合他社をすべてひとくくりに語ったときに当てはまる。競合他社がゲイツを語るとき、彼らはゲイツを単独で扱った。

あなたのビットをOFFに活用
ゲイツが紛れもなく優れていた点は、マイクロソフトの市場での地位を、新たな市場や新興市場に接近する手段を提供するために活用することにおいてであった。事実、世界のデスクトップコンピュータの大多数で動作するオペレーティングシステムを所有しているのでから、そこに交渉とマーケティングのための多大な影響力を持つことができる。新製品の研究開発に再投資される膨大な資金が得られるだけでなく、ソフトウェア製品の同梱やセット販売のための比類ない機会がここにあったのである。

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Gates vigorously defended the company's marketing strategy, claiming Microsoft had a positive impact on consumer choice. While opinions remain divided over whether the eventual settlement was appropriate, there is no doubt that, as Microsoft CE Gates was a formidable competitor and superb marketing strategist. According to Fortune magazine, every successful enterprise requires three men: a dreamer, a businessman, and a son-of-a-bitch. 'Bill Gates has all three qualities, making him stand out as the most successful start-from-nothing businessman the world has ever known.’

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ゲイツはマイクロソフトが消費者の選択に良い影響を与えていると精力的に主張し、同社のマーケティング戦略を擁護した。最終的な和解が適切であったかどうかの判断は分かれたままであったが、疑いの余地がないことは、マイクロソフト CEのゲイツが手ごわい競争相手であり、見事なマーケティング戦略家だったことだ。成功するすべて企業が、夢想家、実業家、そしてやっかいものの三種類の人物を必要とする。これがフォーチュン誌による主張であるが、「ビルゲイツはこの3つの資質を持っている。これが、彼が裸一貫で世界一有名な事業家として最も成功した人物となった理由である」

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In 1998, for example, the US Justice Department and 20 US states brought an anti-competition case against Microsoft related to alleged breaches of an earlier ruling concerning the packaging of the Internet Explorer web browser with the Windows as. In the' first instance, the finding went against Microsoft in a ruling, part of which stipulated that Microsoft should be split into two divisions. Microsoft appealed, however, and the Department of Justice, while not overturning the findings of fact, overturned the original remedy agreeing a settlement with Microsoft to share its application programming interfaces knowledge with third-party companies.

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たとえば1998年には、米国司法省と米国の20州が、WindowsとInternet Explorer Webブラウザのセット販売に関する以前の裁定の申し立て違反について、マイクロソフトに対して独禁法違反の訴訟を起こした。第一審の判決は、マイクロソフトにとって不利なものだった。この判決の一部で、マイクロソフトを2つの部門に分割する必要があることが規定された。しかしマイクロソフトは控訴し、司法省は、事実認定を覆すものではないが、マイクロソフトのアプリケーションプログラミングインターフェースの知識をサードパーティ企業と共有するマイクロソフトとの和解に合意することで、元の利侵害の防止方法を翻した。

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The marketing of Microsoft products, including the frequent upgrades that make earlier versions of software obsolete, ruffled a lot of feathers inside the US Government. These and other concerns, including a series of complaints from rivals in the computer industry, aroused the interest of the Federal antitrust authorities, which investigated Microsoft for alleged anti-competitive practices - as did the European Commission of the European Union - in what seemed an endless round of rulings, counterclaims, fines and settlements.

ページ 48-2
マイクロソフト製品のマーケティングは、以前のソフトウェアのバージョンを廃止させる頻繁なアップグレードを含め、米国政府内部を悩ませた。コンピュータ業界のライバル企業から立て続けにある苦情を含め、こうした懸念が、連邦独占禁止機関の関心を惹き、反競争的慣行の疑いでマイクロソフトを調査することに繋がった。欧州連合（EU）の欧州委員会も同様の調査を行い、こちらは判決、反訴、罰金や和解のラウンドが無限に続くと見えた。

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Bill Gates was a fierce competitor during his tenure at Micro-soft's helm, and addicted to winning. This made him an extremely tough adversary. He made no bones about this, talking openly about crushing the competition. He took no prisoners, and marketed the company's products aggressively.

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'We've bought a lot of small companies, and I'd say that's been vital to us', he noted. 'These are companies that on their own probably wouldn't have made it, but when their abilities are combined with ours, both of us were able to create a much better set of product than we could have otherwise.'

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ビル・ゲイツがマイクロソフトの舵取りの任に当たった在職期間中、彼は熾烈な競争相手であり、勝ちにこだわり続けた。その経験が彼を非常にタフな競争相手として鍛え上げた。彼はこのことを率直に認め、競争相手を打ち負かしたことについて公然と語った。彼は捕虜を取らず、積極的に同社の製品を販売した。

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「我々は多数の小さな企業を買収した。それが我々にとって不可欠だったと言える」と彼は述べた。「これらの企業が自力ではおそらくなし得なかったことが、彼らの能力が我々と組み合わさったときに、我々のどちらもが単独で作り得た製品よりも、より優れた一連の製品を作ることができた企業でした」