a_ayumi — 翻訳実績

My colleagues were tired from a work event earlier, so I wisely opted for something in the 100m radius. Tap, tap, tap. Guys! Fried chicken? We loaded the map and hurried over. Now looking back, I think I decided on this particular chicken restaurant because it was really near their hotel and was priced affordably (it has one review and does not have a rating score!).

同僚はイベント以前の仕事で疲れていたので、私は賢明にも半径100メートル以内にあるものを選択した。タップ、タップ、タップ。みんな！　フライドチキン？　私たちは地図を読み込み、急いで済ませた。そして振り返った私は、この特定のチキンレストランに決めた。それは自分たちのホテルのすぐ近くにあり、お手頃価格だったからだ（レビューは1件で、評価点はつけられていない！）。

I quickly forgot about the app again until sometime in May, I had to pick out a homely yet elegant, mid-range restaurant that served wonderful Italian food. It was one of the few times I had to choose a restaurant for a special occasion, which says a lot about how much I hate patronising unfamiliar places, and I wanted to get it right. Under locations, I picked Gangnam, and sorted the restaurants according to the app’s advanced filters: ratings (instead of ‘personalised’ and ‘review count’), Western, and KRW 20,000 to 30,000. I found myself a list of contenders, from a 5.0 brunch star to another rating-topper selling Spanish cuisine.

このアプリのことはすぐに忘れてしまい、美味しいイタリア料理を提供している、家庭的だがエレガントな中級レストランを探さなければならなかった5月のある時まで思い出さなかった。それは特別な日のためにレストランを選ばなければならない数回の内の1回であったが、それは私が馴染みのない場所を贔屓にすることをどれだけ嫌っているかを、よく表している。そして私は、適切な場所を確保したいと思っていた。「locations（場所）」の下で「江南」を選択し、アプリに備わっているアドバンストフィルターに従ってレストランを選別した。つまり「評価（『個別』そして『レビュー数』の代わりに）」「西洋料理」、そして「2万～3万ウォン」だ。5つ星のブランチ人気店から、また別の最も評価の高い人気のあるスペイン料理まで、候補店リストが表示された。

I worried over the ratings and reviews and weighed the pros and cons of each place in my head. Finally, on the day itself, I peered into the gastronomic wishing well of an app and found myself a 4.8 that seemed promising even with the not-so-perfect grades. Hello, can I make a reservation? Thankfully, it did not disappoint.

私は評価とレビューを心配し、頭の中で各場所の長所と短所を比較検討した。とうとう、まさにその当日に、あるアプリの「美食の願いを叶えてくれる井戸」をのぞき込み、そこそこ完璧ではない評価が付いているが、期待できそうに思える4.8評価の店を発見した。こんにちは。予約できますか？　有り難いことに、期待は裏切られなかった。

Reviews on MangoPlate don’t allow you to give the restaurant a score; instead, it lets users choose between ‘Recommend’, ‘It’s OK’ and ‘Do Not Recommend’, and leave reasons and photos to better explain their choice. Users can also see what reviews other users have left in the past, which prove legitimacy; these are not the owners who log in with their Facebook or KakaoTalk accounts in order to leave a glowing ‘Recommend’ review, extolling the restaurant in all possible ways. These are real people leaving an account of their dining experience. These ordinary folks — not Gordon Ramsey or Martha Stewart — have the ability to influence others to visit a restaurant or deny it any sort of patronage.

MangoPlateのレビューでは、ユーザはレストランに評価を下せない。その代り、ユーザが「お勧め」「OK」「お勧めしない」から選べる機能があり、その理由と写真を投稿し、選んだ理由をより詳しく説明することができる。またユーザは、これまで他のユーザがどんな評価を残したのか確認することができるが、これは正当性を証明するものである。つまりこれらは、自分のFacebookやKakaoTalkアカウントでログインして熱烈な「お勧め」レビューを残したり、あらゆる可能な方法でレストランを賞賛するオーナーたちによるものではないということだ。これらは、自分の食事体験の話を残している現実の人々によるものである。こういったGordon Ramsey氏やMartha Stewart氏ではない、普通の人たちは、他人にレストランを訪れさせたり、あらゆる種類の贔屓目を無視させる影響力を持っているのである。

It was the second Friday in July, slightly more than a week after MangoPlate announced receiving US$6.1 million from Qualcomm Ventures, YJ Capital and SoftBank Ventures Korea. Oh had just returned from visiting the company’s new office space in Gangnam Finance Centre, literally 10 minutes away from its current office space in Yeoksam-based co-working building Maru 180, which can only accommodate up to 16 employees — the exact number of full-timers MangoPlate currently employs.

それはMangoPlateがQualcomm Ventures、YJ CapitalそしてSoftbank Ventures Koreaから610万米ドルの資金提供を受けたことを発表してから1週間ほどたった、7月の第2金曜日のことだった。Oh氏は、Gangnam Finance Centreにある、同社の新たな事務所スペースを訪れて帰ってきたところだった。それはYeoksamを拠点とするコワーキングビルMaru 180にある現在の事務所スペースから、文字通り10分の場所にある。この事務所スペースに収容できるのは最大16人の従業員だけだ。つまり現在MangoPlateが雇用している常勤従業員とちょうど同じ数だ。

Tech startups are taking on the oil business

Silicon Valley is a long way from Houston. Hackathon denizens seem to exist in a different universe than rough-and-ready oilfield crews. But tech startups are invading the oil business. Not only that, they’re succeeding despite the price rout.

技術スタートアップが石油産業に進出

シリコンバレーは、ヒューストンから遠く離れている。ハッカソンの住人たちは、間に合わせだが、その目的には十分な油田作業員とは違った世界に存在しているように思える。だが、技術スタートアップが、油田産業に進出している。しかも彼らは、価格の暴落をよそに、成功を収めているのである。

Oil prices plunged in 2014 because of a supply glut spurred by the American fracking renaissance and OPEC’s decision not to reduce exports. As a result, exploration and production companies have cut budgets, laid off thousands of employees, and are fighting to rescue their balance sheets. Large oilfield services firms are in similar, or worse, positions. But a new generation of high-technology companies are stepping in to fill the gap, and investors are lining up to finance them.

2014年、原油価格が急落した。アメリカのフラッキングルネッサンスと輸出を減少させるという石油輸出機構（OPEC）の決定により、供給過剰が促進されたためだ。その結果、石油探索および生産企業は予算をカットし、多数の従業員を解雇し、バランスシートを救うために戦っている。大手油田サービス企業はこれと同様の立場、あるいは、これよりも悪い立場に置かれている。だが、ハイテク企業の新世代は、この差を埋めることに取り組み始め、投資家たちはそれら企業に融資するために列を成している。

Tachyus is developing a data analytics platform, which is already in use on 6,000 domestic wells. They recently closed a $13 million Series A, led by Founders Fund. The venture firm, famous for its investments in Facebook, Palantir, and Airbnb, also invested in RigUp, another oil services startup.

Tachyusは、データ分析プラットフォームを開発中だが、これは既に6000の国内油田で使用されている。彼らは、近頃、Founders Fundが主導するシリーズAラウンドで1300万米ドルを獲得した。Facebook、Palantir、そしてAirbnbへの投資で有名な、このベンチャー企業は、別の石油サービススタートアップであるRigUPにも投資した。

GroundMetrics (disclosure: I’m an investor) surveys oilfields using its proprietary sensor systems that act almost like an MRI for geology, allowing operators to drill 10% fewer wells without reducing production. In a recent joint project with the US Department of Energy and Encana, the company revealed it can directly map frack fluid floods in addition to production optimization applications. GroundMetrics quadrupled in size over the past year, recruited some big name industry experts, and has client base of blue chip customers.

GroundMetrics（情報開示：私は投資家の1人だ）は、ほぼMRIのように機能する、独自の地質用センサーシステムを使って油田を調査する。このシステムを使えば、オペレーターは、生産量を減らさずに10%未満の油田を採掘することができる。近頃行われた米エネルギー省とEncanaとの共同プロジェクトにおいて、同社は、このシステムは生産最適化アプリケーションに加え、大量の有毒な液体を直接マッピングできることを明らかにした。GroundMetricsの規模は、ここ1年で4倍になり、有名企業の専門家を数人雇い入れ、優良顧客で構成される顧客基盤を有している。

That’s why these startups are doing well despite stormy macro conditions. When oil is cheap, operators have to figure out how to produce it more efficiently. New technologies like these help them do just that. Silicon Valley brains and Houston brawn make for a powerful combination.

Eliot Peper is a writer and consultant based in Oakland, Calif. When he’s not writing, he works with entrepreneurs and investors to build new technology businesses as a drop-in operator and adviser. He has been a founder and early employee at multiple startups and an entrepreneur-in-residence at a venture capital firm..

これらスタートアップが、激烈なマクロのコンディションにも関わらず上手くいっているのは、こういうわけなのである。原油価格が安い場合、オペレーターは、より効率的に生産する方法を考え出さなければならない。これらのような新たな技術が、まさにそうすることに一役買っている。シリコンバレーの頭脳とヒューストンの腕力によって、強力なコンビネーションが生み出されている。

Eliot Peper氏は、カリフォルニア州オークランドを拠点に活動するライターでありコンサルタントだ。執筆活動をしていない時、彼は企業家および投資家と協働し、暫定的なオペレーターおよびアドバイザーとして新たなテクノロジー事業を立ち上げている。彼は、複数スタートアップの創設者および当時の従業員であり、ベンチャーキャピタル企業に駐在する企業家である。

The diffusion of new technologies always takes longer than we would assume, Gladwell said. The first telephone exchange was launched in 1878, but only took off in the 1920s. The VCR was created in the 1960s in England, but didn’t reach its tipping point until the 1980s — over and above the vociferous opposition of the TV and movie industry, which was convinced it would destroy their business.

And that’s for technologies that are just innovative.

Technologies that are both innovative and and complicated, like Facebook, take even longer to really emerge.

新たな技術の普及は、いつだって我々が考えるよりも長くかかるとGladwell氏は言った。最初の電話交換機がローンチしたのは1878年だったが、普及したのは1920年代のことだった。ビデオが作り出されたのは1960年代で、イギリスででのことだったが、転機がやってきたのは1980年代になってからだった。テレビおよび映画業界からの、自分たちのビジネスを破壊すると確信する声高な反対があったのは言うまでもない。

単に革新的な技術だったからである。

Facebookのような革新的でもあり複雑でもある技術が実際に姿を現すのには、さらに長い時間がかかるのである。

When you’re put in a pressure cooker — and your back is against the wall — you do things that you didn’t think possible. If the goal feels impossible, just remember to ask yourself: “What if?” You’ll do things you can’t and won’t do when you’re comfortable and enjoying the ride.

精神的なプレッシャーがかかっている時　―　つまり、追い詰められた状態にいる時、人は、出来ると思わなかったことをする。その目標が不可能だと感じられるなら、忘れずに自分に尋ねるだけでいい。「もし、そうだったら？」と。あなたが心地良く、その状況を楽しんでいる時は、自分が出来ない、そしてしようとしないことをするだろう。

Mistake 5: We focused on what worked.

At one point, we developed a marketing campaign that the whole team was enamored with it. All the SaaS metrics were perfect — we did X, and we got X demos in return. The math was simple. Do more of it, and get demos with more potential customers.

I started to put my energy — and all my team’s energy — into this one campaign. Eventually, it became so big and so successful, that it literally ate up 90 percent of my time. I didn’t care though, I was hitting goal!

失敗5：　機能するものに焦点を合わせた

ある時、チーム全体が夢中にあるマーケティングキャンペーンを展開した。全てのSaaSメトリックは完璧だった。私たちがXを実行すると、見返りとしてXデモを得た。簡単な計算だ。それをもっと実行すれば、より多くの潜在顧客が付随したデモを獲得できる。

私は自分の精力を、そして自分のチームの精力を、このキャンペーンに注ぎ始めた。最終的に、そのキャンペーンは非常に大規模になり、大成功を収めた。私はまさに自分の9割の時間を費やした。だがそんなことは気にならなかった。私は目標を達成したのだ！

Matt Epstein is the first employee at Zenefits, and he currently serves as VP of Marketing. Prior to Zenefits, he was a Sr. Account Manager at Definition 6, a digital marketing agency, where he helped develop and execute online marketing strategies for Fortune 1,000 clients. He was also a D-list YouTube celebrity in his previous life — www.googlepleasehire.me.

Matt Epstein氏は、Zenefitsの最初の従業員であり、現在は、マーケティングの統括責任者である。Zenefitsの前、彼はデジタルマーケティングエージェンシーのDefinition 6のシニアアカウントマネージャーであり、ここで彼は、1000のFortuneのクライアント向けのオンラインマーケティング戦略の開発及び実行の手助けをした。また彼は、私生活においては、YouTubeのD-listセレブでもある（www.googlepleasehire.me）。

Lesson 2: D.R.E.A.M. (Data Rules Everything Around Me)

Every conversation you have with your team should begin and end with data. Qualitative data is always helpful, but quantitative rules all. If you don’t operate in a D.R.E.A.M state of mind, you run the risk of making decisions based on how something feels — which can at times be incredibly convincing — instead of how something actually is.

Lesson 2: D.R.E.A.M. (Data Rules Everything Around Me　―　データが周囲にある全ての物事を支配する）

自分のチームとのあらゆる会話は、データに始まりデータに終わるべきだ。質的データは、いつだって役に立つが、量的データは全てを支配する。D.R.E.A.Mの気持ちで経営しなければ、実際にどうなのかではなく、どう感じるか（時には、とても納得がいくかもしれない）に基づいて判断を下す危険を冒す。

Mistake 3: We set “realistic goals.”

At the beginning of 2013, Zenefits’ first year of operation, Parker set a goal of $2 million annual recurring revenue (ARR), and we ended up falling short by a little bit. On the first workday of 2014, Parker came into the office and said, “Great! This year we’re going for $10 million in ARR” — to which I agreed because I thought we could do it. Maybe. We’re talking a very weak maybe.

失敗3：　「現実的な目標」を立てる

Zenefitsの初年度である2013年の初め、Parker氏は年間経常収益（ARP）の目標額を200万米ドルに設定したが、最終的には、それを少し下回る結果となった。2014年の最初の就業日に、Parker氏がオフィスにやってきて「すごいぞ！　今年の年間経常収益（ARP）は1000万米ドルだ。」と言った。達成できると思ったので、私はそれに同意した。たぶん。私たちは非常に説得力のない可能性を話している。

The next day, Parker sat down with me and Sam Blond, our incredible VP of Sales, and said, “Okay, I changed my mind. We’re going to 20 million.” I immediately threw a fit. I went full on toddler-in-a-grocery-store. I cried. I yelled. I stamped my feet. I threw things. I couldn’t think of a single company that had done that, and I looked around at our 20-person rag tag crew wondering how we could possibly reach that goal.

その次の日、Parker氏は、私と、弊社の有能なセールス統括責任者であるSam Blond氏の前に座り、言った。「オーケー。気が変わった。2000万だ。」私はすぐにカッとなった。私は、徹底的に「食料品にいる幼児」になった。私は泣き、わめき、足を踏み鳴らし、物を投げた。それを成し遂げた企業を、1社だって考え付くことができなかった。そして、どうしたらその目標を達成できるか知りたいと思っている、寄せ集めの弊社の従業員20人を見回した。

Portugal’s startup scene heats up

Forgive me for boasting, but Portugal has always been a magical place, a country full of rich history, beautiful architecture, and amazing food and wine. We also offer a good quality of life, an advanced educational system with free and compulsory schooling until the age of 18, and a cost of living that is much lower than in other European countries. This symbiosis of character, history, and a modern way of life is, I’m convinced, helping to drive Portugal’s growing startup scene.

Portugal is, in short, a place to be inspired.

ポルトガルのスタートアップシーンが激化

自慢を許してほしいのだが、ポルトガルは、いつだって摩訶不思議な場所であり、豊かな歴史、美しい建築物、そして美味しい食べ物とワインに満ちた国である。また良質な生活ができ、18歳まで無料で義務教育が受けられる先進的な教育システムが提供されており、しかも他のヨーロッパ諸国よりも生活費が安い。特徴、歴史、そして現代の生活様式が共存していることが、ポルトガルのスタートアップの成長を促すのに一役買っていると、私は確信している。

要するに、ポルトガルは触発される場所なのである。

To be fair, the current entrepreneurial boom was initially the result of several dismal years for Portugal’s economy. But the upside of the downturn was more young people choosing to take a chance on starting their own company. Faced with a rising unemployment rate, these young entrepreneurs have been finding inspiration in the real world, recognizing needs in the marketplace, and applying creative solutions. The result has been an explosion of startups, and a rising GDP, up 1.6 percent this year and .9 percent in 2014, after several years in recession.

公平のために言えば、現在の起業ブームの始まりは、数年間に渡る悲惨なポルトガル経済によるものだった。だが、この経済停滞が好都合だったのは、より多くの若者がいちかばちか起業してみようと思ったことだ。増加する失業率に直面したことから、これら若き起業家たちは、現実世界から触発され、市場におけるニーズを把握し、独創的な解決策を講じた。その結果、スタートアップが激増し、数年の不況の後、GDPは2014年には0.9%、そして今年は1.6%増となった。

To help boost entrepreneurship even more, the Portuguese government created an investment agency called Portugal Ventures, a €450 million fund focusing on investments in innovative, scientific, and technology-based companies as well as in companies from the more traditional Portuguese tourism and industrial sectors.

A number of startup incubators have also mobilized, offering new businesses an office or desk to get them off the ground. Startup Lisboa, for example, one of the largest incubators in the country, hosts around 80 startups at any one time from various areas of business, from tech to tourism and everything in between.

起業家精神をより一層促進させるため、ポルトガル政府はPortugal Venturesという投資機関を立ち上げた。同機関は、革新的および科学的で技術を基盤とした企業のみならず、伝統的なポルトガルの観光産業および工業分野に属する企業への投資にも焦点を合わせた4億5000万ユーロのファンドである。

また、多くのスタートアップインキュベーターも動員され、順調なスタートが切れるよう、新たな企業にオフィスやデスクを提供している。例えば、同国最大のインキュベーターの1つであるStartup Lisboaは、技術から観光に至る、ありとあらゆるビジネス分野におけるスタートアップ企業約80社を、常時支援している。