yoggie — Translations

The use of “We” is not to advocate solely for participatory structures of art but to insist on a participatory view of culture at large, and ultimately of taking iconoclasm itself as a quotidian activity. Whereas in previous times it was legitimate to conceive of culture as a greater system with impassible barriers to entry and a finitude of possibilities, culture after the Internet offers a radically different paradigm which our “They” idiom does not allow for.

「私たち」を使うことは、芸術を構築に参加することを単に主張するだけでなく、全体としての文化、そして結局毎日の活動として偶像打破そのものを取り入れるという見解に参加することを主張している。だが一方、以前は、文化を超えられない壁のある偉大なシステム、限界のある可能性としてとられるのが正当であったけれど、インターネット後の文化は、「彼ら」を使った表現が許さない根本的に違うパラダイムを提供する。

What has remained through each iconoclasm is an inability to fully break the mentality imposed by a one-to-many system of distribution. The continual use of “They” in language: “They should make a second one, They should have done it this way, They should stop doing this,” &c., can be seen as sort of philosophical litmus test in which our method of discussing cultural production continually falls short.

因習を打破する過程において生き残ったものは、１対多数の配分システムによって強いられる心理を完全には壊すことができないということだ。言語において、「They(彼ら）」が繰り返す活用されている。たとえば、「彼らは２番目のものを作るべきだ。」「彼らは、それをこのようにするべきだった。」「彼らはこんなことをやめるべきだ。」などは、哲学的なリトマス試験の類で見受けられる。そういったテストでは、我々の文化的な創造を議論する方法が絶えず足りていないのだ。

CHAPTER 40-1
Once you have instituted the practice of creating a specific standard of performance for each employee, your work has only begun. The standard of performance is worth little if it is not followed up regularly with meetings to measure how progress toward goals is moving.

Avert surprises
These evaluations serve at least two purposes. First, they prevent you as a manager from being surprise? if things changed during the year and things weren’t going as you agreed at the beginning of the year. Second, they keep employees focused on exactly what you want to accomplish in a year. It is amazing how many things can creep into a job and eat up valuable time in twelve short months.

CHAPTER 40-1
それぞれの従業員の仕事能力についての明白な基準を作る習慣を身に着けたところで、やっとあなたの仕事が始まる。その仕事能力についての基準は、定期的に、目標達成への進捗状況を確認する会議を持って更新しなければ、何の価値もない。

意外なことを避けろ。
こういった改革は、少なくとも二つの目的がある。一つ目は、マネージャーとしてのあなたが、その年の間に事態が変化し、年の初めに決めたようには進んでいなかった、というようなことに、驚かされるようなことがなくなる。二つ目には、まさにあなたが一年で達成してほしいと願っていることに、従業員たちが集中し続ける。驚くほどに、多くの物事が仕事の合間に忍び寄って、１２か月の短い１年の貴重な時間をむしばんでしまうものなのだ。

CHAPTER 39-3
They must wrangle with budgets, equipment problems, and personnel problems, plan, review the statistics of their areas, and spend time with employees. But ignoring the employees is shortsighted and ultimately disabling to employees and managers.
Schedule time with every person who reports to you. In this formal time you can review progress on job issues, such as production, efficiency, personnel problems, and personal development. But just as essential is the informal time that you are able to create to be with your employees.
This informal time is what Tom Peters (author of A Passion for Excellence) calls management by walking around. Walk around the areas of people you supervise.

CHAPTER 39-3
彼らは、予算、準備の問題、個人的な問題、計画について、声高く論争したり、地域についての統計を見直したり、従業員と時間を過ごしたりしなければならない。しかし、従業員を配慮しないことは先見の明のないことであり、結局のところ従業員にとってもマネージャーにとってもマイナスになることだ。
あなたに報告する者、一人一人とスケジュールをたてよ。この正式に決めたスケジュールによって、あなたは、生産、効率性、個人的な問題、個人の成長など、仕事の進捗状況を振り返ることができる。しかし、それと同時に、欠かすことができないのは、あなたが従業員と共に作り上げる非公式の時間なのだ。
この非公式の時間とは、Tom Peters（A Passion for Excellenceの著者）が言う、歩き回りながらのマネジメントである。あなたが指揮をとっている人々の周りを歩き回るのだ。

My plan is to finish it off as soon as I can and once finished I would like to invite you and fellow producers to come and use the facilities and the take a vacation as well - a working holiday if you like. Sound good?

Yes, I like the EP idea, please go ahead.
I love Tom Yum Kung, did you know it is also the best cure for the morning hangover?
I hope to upload Fata to soundcloud today and send you the link.

私の計画では、できるだけ早くに完成させて、完成したら、君と君の仲間のプロデューサーを招待したいと思っているんだ。こっちに来て、できた設備を使ってほしいし、こっちでバケーションをとってほしいと思っている。ワーキングホリデーだよ、もしよければ。いいアイデアだろ？

そうだね、ＥＰのアイデアはいいと思うよ。進めてね。
トムヤンクンが好きなんだ。二日酔いの朝には最高に効くって知ってた？
今日、FataをSoundcloudにアップロードして、リンクを君に送るよ。

CHAPTER 34-1
One great pitfall of communicating details of assignments or asking for certain types of work to be done is
neglecting to set firm deadlines. You fail to tell employees when you would like to have the project completed. It may be an oversight on your part, you may not even be sure when you need something done, or you may assume that they know when it must be done, so the deadline is fuzzy or not stated finally and clearly.

Avert frustration
This fuzziness can create an enormous amount of frustration for you and your employees. If they know that some-thing is important and needs to be done by Friday, they generally will get it done by Friday.

CHAPTER 34-1
指示の詳細についての伝達、あるいは、してほしい仕事を何か頼むときに、陥りやすい一番の落とし穴は、はっきりとした納期を決めるのを怠ることだ。あなたは、そのプロジェクトをいつまでに完了してほしいか、従業員に伝えるのを忘れる。それは、あなたがうっかりしたためかもしれないし、あるいは、あなた自身がその仕事の納期をわかっていないのかもしれない、またあるいは、あなたが勝手に従業員が納期をわかっていると思っている場合もあるかもしれない。だから、納期が曖昧で、はっきりと正確に伝えられないのだ。

フラストレーションを避けろ。
こういった曖昧さが、あなたにとっても従業員にとっても大きなフラストレーションとなり得る。大切で必ず金曜日までに終えないといけないと知っていさえすれば、彼らはふつう、金曜日までにするものなのだ。

CHAPTER 33-2
When the meeting was finished, he took an extra five minutes to review every task we had discussed and the amount he was agreeing to pay, and he gave me an exact date to have the work completed. I then had an easy job in writing up an agreement. Every detail-the job, the price, and the deadline-was clearly laid out. No other person had been that explicit with me before. It worked so well that I have tried to incorporate this technique in my management.

Here's the approach
Suppose you tell an employee to do some research and turn in a report about the challenges to be faced over the next five years.

CHAPTER 33-2
その会議が終わると、彼はさらに５分ほど、話し合った仕事一つ一つ、支払ってくれる賃金、仕事を終えないといけない正確な日程について再確認した。それから、私は、簡単に同意書を書いた。仕事、賃金、納期など、一つ一つ詳細にわたり、はっきりと決められたのだ。そんなにも物事を明確にした人は初めてだった。この経験はとても役立ち、私は、経営するにあたり、このテクニックを組み入れるようにしている。

これがアプローチ方法だ。
１人の従業員に、何か調査をして、これからの５年で立ち向かう挑戦について報告を書くように指示した、と仮定しよう。

CHAPTER 33-1
When you have something that needs to be done, it is incumbent on you as a supervisor to be sure that employees understand exactly what they are being required to do. A vague conversation leaves lots of opportunity for misunderstanding and miscommunication.
We have talked about the need to define each job in a job description so that employees know exactly what they are supposed to do. The same principle is at work when you make individual assignments.

Here's the idea
I did some work once for a man I had known for some time. We had a long discussion about the tasks he wanted to hire me to perform. During the meeting, he took what I thought were extensive notes.

CHAPTER 33-1
やり終えないといけないことがある時、従業員が自分に要求されていることを正確に理解するよう、確実に行うことは、指導者としてのあなたの義務である。あいまいな会話では、誤解や伝達の間違いが起こることがよくある。
我々は、仕事の定義において、仕事一つ一つの意味を明確にする必要性について話してきたので、従業員は、自分がするべきことを正確に理解するのだ。職場で個人的に指示する場合も、原則は同じだ。

ここにアイデアがある。
かねてから知り合いだった人のために、ある仕事をしたことがある。我々は、彼が私を雇ってまでしてほしいと思っている任務について、長い討議をした。その会議の間、彼は、私が考えていることを広範囲にわたり、記録にとった。

CHAPTER 31-1
Many companies believe that the best way to motivate employees is to pay them. If you pay them enough for the job and give them raises when they have earned them, management is doing everything possible to motivate employees. Nothing could be further from the truth, however.
In many studies of motivation-and specifically related to what employees say about it-money is well down the list. Money does have importance, but most employees place recognition at the top of the list. Recognition is a benefit that allows self-esteem to grow. Let's face it. All employees want to feel good about themselves.

CHAPTER 31-1
従業員のモチベーションを上げるには、賃金を払うのが一番だ、と考える会社は多い。仕事に対して十分な賃金を払い、それに見合う働きをした場合には昇給をする、そうすれば、経営としては、従業員のモチベーションを上げるのに可能な限りのことをしている。しかし、事実はほど遠いのだ。
モチベーションと従業員が話すことに特に関係することについての多くの研究によると、お金は優先順位の下位に位置する。お金は重要だ。しかし、優先順位のトップに「認められること」を挙げる従業員がほとんどだ。「認められること」によって自己評価が育つ。よく正面から見てみよう。従業員たちはみんな、自分のことに対してよい感情を持ちたいのだ。

CHAPTER 30-3
Recall principles
Leading by example really goes back to the basic principles you want to run your business by. You must go back to the principles and compare them to what you are displaying by your behavior. All too often, it is easy to expect one thing and live another. We all do it.
When you recognize inconsistencies, try to narrow the gap between expectations and behavior. When you fall short, admit it. Pride is perhaps the most negative quality that you can exhibit when trying to motivate your employees. If you seem too good to live up to your own standards, those who work for you will have no motivation to live up to them, either.

CHAPTER -30-3
原則を思い出せ。
見本となってリードすることによって、実際には、自分のビジネスをこういう風にしたいという基本的な原則に戻ることになる。原則に戻って、現在の自分の行動によって表面化していることと比較しなければいけない。期待していることと実際の行動は違う、というのは、よくあることなのだ。我々は常にそうなってしまう。
矛盾に気づいたとき、期待することと実際の行動の間の溝を狭くするよう努力をしなさい。期待に足りていないなら、それを認めなさい。従業員のモチベーションを上げようとしている時、プライドは恐らく最も好ましくないものだ。もしも、あなたの基準が高すぎて実践できないと感じるなら、あなたのために働いている従業員もまた実践しようというモチベーションを持てないだろう。

CHAPTER 30-1
If you want your employees to behave in a certain way, it is imperative that you behave in that way, too. If it is important to you that your employees present a certain Image, you must present that image, too. If on your team you expect anyone who sees work that needs to be done to do it you can't avoid doing work that you find, either.

Determine the direction
Leadership means that you are at the front of the pack, setting the pace and determining the direction. If you are angry all the time, you can expect anger in employees. If you are ready to work with a positive attitude, you will see that exhibited in your employees. If you want employees to show up for work early, show up early.

CHAPTER 30-1
従業員にとってほしい行動があるなら、あなた自身もその行動をとらないといけない。もしも、こういうイメージを持ってほしいと従業員に望むなら、あなた自身もそのイメージを持たなければいけない。チームのメンバーに、するべき仕事をしてほしいと望むなら、あなた自身も見つけた仕事をするのは当然のことだ。

方向を決めろ。
リーダーシップとは、集団の前に立ち、ペースを決め、方向を決める、ということだ。あなたが始終怒っていたら、従業員も怒りの感情を持つこともある。あなたが積極的な態度で仕事に臨めば、従業員も同じような態度をとってくれるだろう。従業員に早く出社してほしいなら、あなたが早くに出社するのだ。

心配なら、送金のコピー（領収書）をPDFで送るので連絡ください。

今回の注文を良好に行うことができたら他にも注文したいものがあるので
相談すると思います。

If necessary, I will send you a copy of a remittance certificate( a receipt). Please let me know.
When this order is completed well, I will contact you again as I have some more to order.
Thank you.

CHAPTER 27-4
Set the pace
Being a servant in the workplace is often misunderstood as taking the commands of those who work for you. Nothing could be further from the truth. You need to hear what your employees need and want. But you are not at their beck and call. You are to set the pace so that they can perform at a high level and feel good about their accomplishments. A servant boss will look for every inhibitor to great performance and attack it with passion, understanding, and a desire to create an environment where employees can excel.
If you are a servant in these ways, people you serve will rise to new levels of productivity and self-esteem because they will be able to concentrate on what they do.

CHAPTER 27-4
ペースを決めろ。
職場で召使いであるということが、従業員たちの言いなりになることだ、とよく誤解される。その解釈は真実からほど遠い。　あなたは、従業員の要求、要望を聞く必要がある。しかし、あなたは彼らの御用聞きではないのだ。従業員が、高いレベルで仕事をし、達成感を得られるように、あなたが仕事のペースを決めるのだ。召使いである社長は、よい仕事を阻害するものを見つけだし、従業員の能力を発揮できる環境と作りたいという情熱、理解、そして熱望でもって、その邪魔者をやっつけるのだ。
あなたがこんな風な召使いであれば、従業員たちは自分のしていることに集中することができるので、生産性、自己評価の新しいレベルへ成長するだろう。

CHAPTER 27-3
You help set goals so your employees can know how well they are doing. Through the corporate system, you obtain new or better equipment that will make your employees more . productive. You set the tone, values, and attitude of your workplace so that it.is a place of motivation, positive reinforcement, and growth and development of your employees.
If you are a servant and look out for the needs of your employees adequately, you will have fulfilled a large part of your function as a boss. No one employee can perform every function in a company. Your function as a boss is to equip and lead a group of people.

CHAPTER 27-3
従業員が自分の仕事がうまくいっていると分かるように、ゴールをセットする。会社組織全体において、従業員がより生産的になれるよう、新しく、よりよい知識を手に入れる。仕事場の気風、値打ち、状態を整え、従業員が、モチベーションを保ち、前向きで力強く、成長、発展できるような場所にする。
あなたが召使いであり、従業員の必要としてるものを的確に見つけ出す事ができれば、社長としての役割の大部分を成し遂げたことになる。会社の中で、すべての役割を果たすような従業員はいない。あなたの社長としての役割は、従業員たちを教育し、そして導くことなのだ。

27-2
Deter distractions
Quite easily. Look at a corporation as an organism. Each person plays a role in maintaining the health of that organ-ism. Each person performs duties that keep everything running smoothly. A boss's duty or function is to be sure that employees have every opportunity to perform. their functions as well as possible. To serve your employees means to provide leadership, training, tools, and an atmosphere where they can concentrate on their jobs and their performance without worrying about distractions that take their focus away from what they were hired to do.

Equip employees
To be a servant means to shape budgets to be sure that there is enough money to train your employees adequately.

集中を妨げるな。
まったく簡単なことだ。会社を生物だととらえればいい。各々がその生物の健康を保つための役割を果たす。各々が、ことがスムーズに運ぶように自らの義務を果たす。社長の義務、役割は、確実に、従業員一人一人が可能な限り自らの役割を果たすチャンスを持てるようにすることだ。従業員に仕えるというのは、つまり、リーダーシップを発揮し、訓練の場を提供し、道具を与え、そして、彼らが何のために雇われたのかという事から焦点からそらされるような面倒を気にすることなく、自分の仕事、行動に集中できるような環境を作り出すことなのだ。

従業員を教育せよ。
召使いでいるということは、従業員が適切に訓練を受けられるだけの資金を用意するよう、予算を組むということだ。

CHAPTER 27-1
Probably every one of us grew up with the idea that bosses had the power to delegate all the jobs they didn't like doing to others who had to do their bidding. Well, that may have been true then (although it's not likely), but it certainly isn't true now. In today's environment as a leader, you are to be a servant to those who work for you. You are to serve them, create an atmosphere where they can win, and care about them as people.
But what exactly does it mean to be a servant? A person functions as a servant by performing services for another. How does being a boss begin to figure into this definition?

CHAPTER 27-1
恐らく、私たちは皆、社長というものは、自分のやりたくない仕事を、命令に従わないといけない立場の人に押し付ける権力があるもんだ、という考えを植えつけられて来た。
かつてはそうであったかもしれない（本当は違うんだけれども）が、現在はまったくそんなことは真実ではない。
社長の置かれている現在の状況では、自身が、自分のために働いてくれる人の召使いであるべきなのだ。
社長のあなた自身が、彼らに仕えて、彼らが優勢になれるような環境を作り出し、人として彼らを愛するべきである。しかし、召使いになるというのは、正確にはどういう意味なのか？１人の人間が、他の人に対してサービスを施し召使いとしての役目を果たす。
いかにして、社長であるといういことが、こういった定義にたどり着き始めたのか？

CHAPTER 26-2
The person makes a promise to you that you accept as credible. But as time goes on, you find that the person can't or won't honor the commitment made to you. What is your response? Probably you feel hurt, unmotivated to help this person, and maybe even a little vindictive. You may decide that you don't want to do business with the person again. Over time you may learn to live with it, but things can probably never be the same again.
When you turn the tables and you become the boss, you can see where you can easily create sour attitudes and perhaps cause good people to leave your employ. if you aren’t careful about the commitments you make. This whole issue boils down to this principle:

CHAPTER 26-2

その人が、あなたが信頼してもいいと思えるような約束をしたとする。しかし、時がたつにつれ、その人はあなたとの約束を守ることができない、あるいは守るつもりがないような様子が見えたとする。あなたなら、どういう反応をするか？恐らく傷つき、この人を手助けするのはやめようと思ったり、もしかしてちょっと復習してやろうと思ったりするだろう。二度と一緒に仕事はするまいと決意するかもしれない。時がたてば、そういうことも受け入れるようになるかもしれないが、物事は決して同じようにはならないということもありうる。
立場が代わって、あなた自身が雇い主になったとき、もしも、あなた自身がした約束事をないがしろにしていたら、つらい状態に陥り、優秀な部下が自分のもとを去ってしまうという事態を目の当りにすることも起こりうる。
この問題は、こういった原点に要約されるのだ。

CHAPTER 16-4
A productive approach
The more chances someone takes, the more likely it is that some of them will work and be highly productive. Good ideas can be so productive that I would even go so far as to say you should reward people for making good attempts, even if those attempts should end in failure. You'll know that they are thinking about what they are doing and trying to do it better.
You shouldn't tolerate the same mistake made repeatedly, though. That shows a lack of judgment, an inability to learn, or just plain carelessness. You should discuss every mistake with employees and be sure that they understand what went wrong and that they have learned something from each attempt at a new idea.

CHAPTER 16-4
生産的なアプローチ
つかむチャンスが多ければ多いほど、うまくいく可能性が高くなり、より生産的になるものだ。
よいアイデアはとても生産的であるし、たとえ、失敗に終わることがあったとしても、部下に試させてみるべきだとまで言いたい。
彼らが、自分のしていることについてよく考え、そしてより上手くやろうとしているのが分かるだろう。
しかし、同じ間違いを繰り返し起こすようならば、許していてはいけない。それは、判断力が足りない、学習能力がない、あるいは、単に不注意だ、ということの表れだ。従業員と、失敗のたびによく話し合い、何が間違っていたのかを理解しているかどうか、そして、新しいアイデアでの挑戦のたびに何かを学んできたのか、を確認するべきだ。

CHAPTER 16-3
Let's look at a sports illustration. A baseball player is considered• highly effective and is highly sought after if he gets a hit one out of every three times he goes to bat. A basketball player is a great shooter if he hits over 50 percent of his shots. A quarterback is very effective if he completes over 50 percent of passes.
If we look at these athletic performances, we can see why it is so vital to allow employees to make mistakes. First, it encourages innovation. Second, the production of the passes that a quarterback does complete more than makes up for the ones that hit the ground without finding their intended target.

CHAPTER 16-3
スポーツの例を見てみましょう。
野球選手は、３回の打席に１回の割合でヒットを打ったら、とても優秀な選手だとされ、引く手あまたになるでしょう。バスケットボール選手なら、５０％の割合でシュートを決めたら、素晴らしい選手です。クオーターバックの場合だと、５０％の割合でパスを成功させたら、とても優秀です。
こういったスポーツのパフォーマンスを見てみれば、従業員が失敗を犯しても許すということは、なぜ大切なのか、が分かります。まず、失敗を許すことで、改革が促進されます。また、クオーターバックがパスを成功させれば、目指したゴールを見つけられずに地面にたたきつけられてしまたパスの分など十分に穴埋めできるのです。

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