wktn (wktn) — Translations

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•Lead technology to shape the future.
Although Microsoft is not a prodigious inventor, it has always been extremely adept at taking good ideas, developing them and making them into commercially successful products. In fact, Gates does not necessarily rate people who are obsessed with original solutions to problems. Most people only have one brilliant idea in their entire lifetimes, he says. He believes that most solutions already exist somewhere and simply have to be identified. This, he has claimed, is his own great talent. Gates has also proved willing to use Microsoft's muscle to champion new technologies such as multimedia which then shape the future.

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•未来を形作るために技術をリード
マイクロソフトは並外れた発明家ではないが、優れたアイデアを採りいれ、それらを開発し、商業的に成功した製品として売り出すことに卓越しています。実際には、独自のソリューションにこだわることを問題にする人々をゲイツは必ずしも高く評価していない。ほとんどの人は人生の中でたった1つの素晴らしいアイデアを持っていると彼は言う。ほとんどのソリューションは、既にどこかに存在し、単に見つける必要があるだけとゲイツは考えている。これが、彼が主張する彼自身の優れた才能である。未来を形作るマルチメディアなどの新技術の最高の物にゲイツがマイクロソフトの力を積極的に注ぐことも実証されている。

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•Start young.
Gates' love affair with computers began when he was at school. At that time, few schools could afford to provide their students with access to a computer. But Lakeside, the school he attended, was an exception. Gates made his first deal in the computer business at the tender age of 13 when he agreed to look for software bugs in return for free computer time.

•Invest more than anyone else.
By pouring huge amounts of the company's revenues into R&D Gates ensured that Microsoft was always prospecting for the next big thing. In its software laboratories Microsoft develops products for many years down the road.

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•若いうちに始める
ゲイツは学生時代にコンピュータと恋に落ちた。当時コンピュータへのアクセス手段を学生に提供する余裕がある学校は少なかった。しかし、彼が通った学校であるレイクサイドは例外だった。ゲイツが最初に交わしたコンピュータビジネスにおける契約は13歳の時に、コンピュータを使う自由な時間と引き換えにソフトウェアのバグを探すことに同意したものだった。

•他の誰よりも多く投資する
マイクロソフトは収益の膨大な部分を研究開発に注ぎ込むことで、同社は常に次に起きる大きな出来事を予想した。マイクロソフトはソフトウェア研究所において、はるか将来の製品を開発している。

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FALLIN LOVE WITH THE TECHNOLOGY

The second set of lessons from the Bill Gates school of business is:

•Understand your business.
In the era of the knowledge worker, when the company was asserting, establishing and cementing its position, it took a techie to run a company like Microsoft. Only someone with a bone deep knowledge of the technology could truly understand what was going on in the industry, identify the trends, and set a winning strategy.

•Create a business culture that recognizes the importance of technical experts.
Most companies have traditionally valued generalists more highly than specialists. At Microsoft the software developers are regarded as more important than managers .

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技術と恋に落ちる

次に挙げるのは、ビル・ゲイツのビジネススクールからの2番目のレッスンである。

•自分のビジネスを理解する
ナレッジワーカーの時代に、企業が存在をアピールし、地位を確立し、確固たるものにするとき、そこにはマイクロソフトのように企業を運営する技術を用いる。技術に関して心底からの深い知識を持つ人だけが、業界で何が起こっているかを真に理解し、傾向を特定し、必勝法を定めることができる。

•技術のスペシャリストの重要性を認識する企業風土を作る
ほとんどの企業は伝統的に、スペシャリストよりもジェネラリストを高く評価する。マイクロソフトでは、ソフトウェア開発者は管理者よりも重要と考えられている。

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It was his love affair with the computer that kept Bill Gates at the forefront of the IT industry, an industry where you can all too easily lose the plot. 'The key point is that you've got to enjoy what you do every day', he said. 'For me, that's working with very smart people and it's working on new problems. Every time we think, "Hey, we've had a little bit of success", we're pretty careful not to dwell on it too much because the bar gets raised. We've always got customer feedback telling us that the machines are too complicated and they're not natural enough.

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誰もが構想を見失いがちなIT業界の最前線にビル・ゲイツがとどまり続けたのは、彼のコンピュータへの愛着だった。「キーになるのは、毎日することの中に楽しめる何かがあること」と彼は言った。「私にとっては、非常に賢い人々と一緒に新しい問題に取り組むことです。我々は何かに成功したと考えるたびに、バーはより高い目標に向けて上がるので、それにこだわりすぎないように注意しました。我々は常にコンピュータは複雑すぎて自然ではないとのお客様からのフィードバックを受けていました。

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When it still failed to catch on, Gates realized that there was a chicken and egg problem. Hardware manufacturers were not going to include CD-ROM drives on their systems until someone produced some CD-ROM titles users could buy. By the same token, no one wl1nted to invest in developing CD-ROM titles until the hardware was there to play them. The result was a stalemate that threatened to block the new technology. Gates instructed his developers to create some CD-ROM titles double quick. The result was a series of reference titles that led eventually to the creation of Encarta, the first multimedia encyclopedia. CD-ROM took off.

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CD-ROMがまだ人気を得られなかったときに、ゲイツは「鶏と卵」の問題があることに気付いた。ハードウェアメーカーは、ユーザーが買うことができるいくつかのCD-ROMタイトルを誰かが制作するまで、システムにCD-ROMドライブを組み込もうとしない。同じ理由で、ハードウェアがCD-ROMを再生できるようになるまで、CD-ROMタイトルの開発に誰も投資しようとしない。その結果、この新しい技術の普及を阻むこう着状態が生じていた。ゲイツは二重速い一部のCD-ROMタイトルを至急作成するように同社の開発者に指示した。その結果、リファレンスタイトルのシリーズが札区政され、これが最終的に初のマルチメディア百科事典であるエンカルタの作成につながった。CD-ROMはこうして離陸したのだ。

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Microsoft was also good at shaping the future direction of technology, most noticeably the spread of multimedia. In the early days of CD-ROM, for example, when the technology was struggling to be accepted, Gates funded a series of conferences to promote the CD-ROM concept. These events championed the cause of the new technology and placed Microsoft at the centre of the CD-ROM movement.

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The competition, the technological breakthroughs and the research make the computer industry, and in particular software, the most exciting field there is, and I think I have the best job in that business.'

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マイクロソフトは、技術の将来的な方向性、中でも顕著なマルチメディアの普及をの方向性を定めることにも秀でていた。たとえばCD-ROMの初期の時代に、技術が受け入れられにくかった時、ゲイツはCD-ROMの概念を売り込むために一連のカンファレンスに資金を提供した。こうしたイベントは、新技術の主張を擁護し、CD-ROMの潮流の中央にマイクロソフトを導いた。

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「競争、技術革新、研究はコンピュータ業界を形作り、特定のソフトウェアでは、最もエキサイティングな分野となっています。私はそのビジネスで最良の仕事をしていると考えています」

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DON'T REINVENT THE WHEEL

Microsoft's rivals claim that the company is not good at innovation and has a poor track record for creating software from scratch. Mike Zisman, vice president, corporate strategy, IBM, and former CEO of Lotus (a long time Microsoft rival) observed, while still at Lotus: 'I don't worry about Microsoft. It never invented anything.' But the bravado masks the real strength of the software wizards of Redmond: they are very, very good at taking ideas and turning them into usable products. (Lotus was eventually acquired by IBM).

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わかりきったことをわざわざやり直さない

マイクロソフトのライバルは、同社が技術革新が得意ではなく、ゼロからソフトウェアを作成した実績に乏しいと主張する。IBMの企業戦略担当副社長であり、かつて長い間マイクロソフトのライバルだったロータスのCEO、マイク・ツィスマンはロータスにいた頃マイクロソフトについてこのように述べた。「私はマイクロソフトについて心配していません。彼らは何かを発明したことはないのですから」。しかしレドモンドのソフトウェアの魔術師の真の強みである特技は、彼らがアイデアを取り込み、それを使用可能な製品に変えることにおいて、まさに卓越していたことだった。(ロータスは最終的にIBMに買収された。)

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R&D FOREVER

Coming from the technical side, Bill Gates understood the importance of investing in research. He invested an extraordinarily high percentage of Microsoft's revenues in research and development. So much so that in 1984, Forbes magazine, which compiles an annual list of the richest people in the world, observed that Gates would never appear in its annual review of America's richest people, because, it said, he poured so much money into R&D. (As it turned out Gates was ranked #1 in the Forbes rich list for 13 straight years, before temporarily relinquishing his title to buddy Warren Buffet for 2008, only to regain his title of world's richest man in 2009.)

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研究開発よ永遠に

技術的な観点から、ビル・ゲイツは研究への投資の重要性を理解していた。彼はマイクロソフトの収益を非常に高い割合で研究開発に投資した。これがあまりにも多額なため、世界で最も裕福な人々の年間リストを編成するフォーブス誌は、アメリカの長者番付のリストが翌年更新された際には、ゲイツは決して出て来ないだろうと1984年に所見を述べた。フォーブス誌が述べた理由は、ゲイツが研究開発費に巨額を注ぎ込んでいたためである。（結果的に、ゲイツはフォーブス誌の世界長者番付の世界一に13年連続でランクされ続け、その後2008年に一時的に仲間のウォーレン・バフェットにこの座を明け渡したのみで、翌2009年には再度世界一の座を取り戻した。）

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MOORE'S LAW
In 1965, in what came to be known as Moore's Law, Gordon Moore, a founder of Fairchild Semiconductor and later of Intel, quantified the rate at which microchips would increase in power. Based on his calculation of the rate at which the technology was advancing, Moore predicted that over the next ten years the number of components that could be fitted on a microchip would continue to double every twelve months.

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ムーアの法則
1965年、「ムーアの法則」として知られるようになった説によって、マイクロチップが力を増す割合が定量化された。これを提唱したゴードン・ムーアはフェアチャイルド・セミコンダクター、後にインテルの創設者である。彼の技術進化の割合計算に基づき、次の10年間でマイクロチップ上に装着できるコンポーネントの数は、12ヶ月ごとに倍増し続けるとムーアは予測した。

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What this meant, in effect, was that the capability of the chips would double every year without adding significantly to the cost. The prediction proved amazingly accurate. But in the early 1970s few people understood what that would mean for the future of the industry. A couple of computer fanatics from Seattle thought they had a clue.

Moore's law inspired Bill Gates and Microsoft co-founder Paul Allen to set up Microsoft. Gates credits Allen with showing him Moore's law and pointing out the business potential in exponentially improving semiconductor technology. Exponential phenomena are rare, recalls Gates, asking Allen skeptically. 'Are you serious?'

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これが実質的に何を意味するかは、チップの性能はコストを大幅に増加させることなく、毎年​​倍増するということだった。予測は驚くほど正確に証明された。しかし1970年代初頭には、これが業界の未来を拓くことを意味すると理解していた人々はごく少数だった。シアトルの2人のコンピュータバカが手がかりを掴んだと考えた以外は。

ムーアの法則に触発され、ビル・ゲイツとマイクロソフトの共同設立者であるポール・アレンはマイクロソフトを設立した。ムーアの法則を示し、半導体技術の向上によって指数関数的にビジネスの可能性があることを指摘した点でゲイツはアレンに借りがある。指数関数的現象はまれであることを思い出し、ゲイツはアレンに懐疑的に尋ねた。「君は本気か?」

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Gates' business savvy won the day. MS-DOS was established as the industry standard. The question was whether Gates could go the distance. By the mid-1980s, Gates' reputation as an outstanding programmer was widely accepted. Few doubted that he was one of the most talented techies to emerge from the maelstrom of the Silicon Valley revolution. His competitive spirit and personal drive to succeed were legendary. What critics questioned were his managerial credentials. They asked whether he had the necessary skills and charisma to lead a company that was fast becoming a major player in corporate America.

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ゲイツのビジネスは抜け目なく勝利を得た。 MS-DOSは業界標準の座を確立した。問題は、ゲイツに最後までやり抜くことができるかどうかだった。1980年代の半ばまでに、ゲイツの名声は優秀なプログラマーとして広く受け入れられていた。彼がシリコンバレー革命の混乱から出現した最も優秀な技術者であることを疑う人はほとんどいなかった。彼の競争心や成功に導く個人的手腕は伝説的だった。批判的な人々が疑ったのは、彼の経営者としての実績だった。そうした人々は、アメリカにおける主要なプレーヤーに短期間で成長した企業を率いるだけの力量とカリスマ性が彼にあるかについて疑問を呈した。

PAGE 24-3
The fact that IBM-badged machines were about to flood the market also meant that the operating system they used would be catapulted into first or second place. Every single PC shipped by IBM would have MS-DOS installed. For Microsoft it was the perfect Trojan Horse. Every IBM-badged PC that landed on a desk gave a free ride to the Microsoft operating system that lay hidden inside. This was Bill Gates' amazing piece of luck. But what happened next goes a long way to explaining why Bill Gates and not Steve Jobs, or some other Silicon Valley entrepreneur, is now the richest man in the world.

ページ 24-3
IBMマークのコンピュータが市場にあふれようとしていた事実は、彼らが使っていたオペレーティングシステムが1位か2位の座に飛び出すことも意味していた。IBMが出荷するPC 1台1台のすべてに、MS-DOSがインストールされることになる。マイクロソフトにとっては、完璧なトロイの木馬だ。机の上に到着するIBMマークのすべてのPCが、内部に隠れたマイクロソフトのオペレーティングシステムがただ乗りする機会を与えた。これがビル・ゲイツの得た素晴らしい幸運だ。しかし次に何が起こったかは、なぜスティーブ・ジョブズ、または他のシリコンバレーの起業家達でなくビル・ゲイツが世界一の金持ちになるに至ったかを述べる長いストーリーになる。

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But Gates had an important ally. He had the muscle of IBM behind his operating system. Big Blue had dominated the mainframe business for years and, somewhat belatedly, was preparing to enter the PC market. The credibility of the IBM name would be crucial in the battle ahead. Gates judged rightly that the best opportunity of establishing an industry standard other than one based around the Apple system lay with the arrival in the PC market of the world's most trusted computer manufacturer. For many years, IBM's proud boast was that 'no one ever got fired for buying an IBM.' At that time, it had a reputation for dependability unmatched in the computer world.

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しかしゲイツには重要な同盟相手があった。彼はオペレーティングシステムの背後にIBMの影響力を持っていた。ビッグブルーは何年も前からメインフレームのビジネスを支配しており、やや遅ればせながら、PC市場に参入する準備をしていた。IBMの名前の下にある信頼は、今後の戦いで重要になる。アップルベースのシステム以外の業界標準を確立する最善のチャンスが、世界で最も信頼されるコンピュータメーカーのPC市場への参入と同時にあることをゲイツははっきりと判断していたのだ。長年にわたりIBMが自慢にしていたのは、「IBMを購入したために解雇された人はいない」というものだった。その時点で、IBMはコンピュータの世界で比類ない信頼性で定評があった。

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Many inside the computer industry felt that from a purely technical perspective MS-DOS had some serious drawbacks. Apple was already established as the provider of choice for desktop computers. Apple's founders had brought new attitude and culture to the computer business. Apple's machines were popular because they were simpler to operate and fun to use. The company had yet to develop the famous icon-based Apple Macintosh operating system, but the signs were already there that the people at Apple were ahead of the game.

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コンピュータ業界の人々の多くは、純粋に技術的な観点から、MS-DOSがいくつかの重大な欠点を持っていると感じた。アップルはすでにデスクトップコンピュータの最良のメーカーの地位を確立していた。アップルの創設者は、コンピュータビジネスに斬新な姿勢と文化をもたらした。アップルのコンピュータは、簡単な操作と使う楽しさから人気があった。同社は有名なアイコンベースのアップルマッキットッシュオペレーティングシステムをまだ開発していなかったが、アップルがこのゲームに先んじている兆候はすでにあった。

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More than a decade later, IBM was still manufacturing more PCs than any other company, but its personal systems division was losing money. The only companies making large profits in the highly competitive PC business were the suppliers of the microchips and operating systems. To this day, Intel remains the dominant player in the former and Microsoft in the latter.

STAYING LUCKY

Bill Gates was too bright not to realize that if he played his cards right, his operating system MS-DOS could become the industry standard. At that time, the operating system itself was just one of several on the market.

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その後10年以上が経過し、IBMは依然として他のどの企業よりも多くのPCを製造していたが、パーソナルシステム部門は赤字を増やすばかりだった。この競争の激しいPCビジネスで大きな利益をえていたのは、マイクロチップとオペレーティングシステムのサプライヤーである2社のみだった。今日まで、前者であるインテルと後者であるマイクロソフトは、支配的企業であり続けている。

ラッキーは続く

ビル・ゲイツは、彼が手持ちのカード、つまり彼のオペレーティングシステムであるMS-DOSを適切に使えば、業界標準になり得ることを認識しないでいるには賢すぎた。その時点で、オペレーティングシステム自体は、単に市場にいくつかあるものの一つに過ぎなかった。

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As the PC industry exploded, thousands of new competitors entered the market. Virtually all of them ended up using MS-DOS, and paying Bill Gates for the privilege. But IBM's mistakes didn't end there. When it recognized its initial error, IBM failed to renegotiate the licensing contract or to break with Microsoft. Even more mystifying, senior managers at IBM killed an internally developed operating system that could have broken Gates' stranglehold on the PC market.

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PC業界が爆発的成長を見せるにつれ、新たな無数の競合企業が市場に参入した。事実上それらのすべてがMS- DOSを使用しており、使用権を得るためにビル・ゲイツに支払うことになった。しかし、IBMの間違いはそこで終わらなかった。初期段階の失敗を認識した段階で、IBMはライセンス契約の再交渉と、マイクロソフトとの決別に失敗した。さらに不可解なことに、IBMのシニアマネージャーは、PC市場でのゲイツの束縛からブレークする可能性があった内部開発のオペレーティングシステムを放棄した。

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The launch of the IBM PC was initially a commercial success. But the company ended up giving away most of the profits from its PC business to its two partners. Under the initial contract between IBM and Microsoft, Big Blue agreed to fund most of the development costs of MS-DOS, but only Microsoft was allowed to license the system to third parties. This was the killer clause.

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IBM PCの発売は、当初商業的な成功を収めた。しかし同社は、PC事業から得られる収益のほとんどを2社のパートナーに引き渡す結果となった。IBMとマイクロソフトの最初の契約において、ビッグブルーはMS-DOSの開発コストの大部分の資金を提供することに合意したが、サードパーティに対してシステムをライセンス供与することを許されたのはマイクロソフトだけだった。この殺し文句が後に明暗を分ける。

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Frank Cary, IBM chairman at the time, ordered his people to produce an IBM-badged PC by August 1981. Already in catch-up mode, the IBMers put in charge of the project made two fundamental technical errors. Both mistakes came from a single decision to go outside the company for the two critical elements of the new machine - the microprocessor that would be at the heart of the new PC and the operating system. Intel agreed to supply the chips and a small, relatively unknown software company based in Seattle agreed to supply the operating system.

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当時IBMの会長であったフランク・キャリーは、1981年8月まででにIBMのロゴを冠したPCを作るように部下に命じた。既に遅れをとっていたこの時点で、プロジェクト担当に配属されたIBM社員は2つの基本的な技術的なミスを犯していた。これらの2つのミスは、どちらも1つの決定に起因するものだった。新しいマシンの2つの重要な要素、つまり新しいPCの心臓部となるマイクロプロセッサとオペレーティングシステムの両方をアウトソーシングしようと考えたのだ。インテルはチップの提供に合意し、シアトルに拠点を置く小さな、どちらかというとまだ無名のソフトウェア会社がオペレーティングシステムの提供に合意した。

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Gates was lucky. But had the same opportunity fallen to one of his Silicon Valley peers, the outcome might have been very different. In Bill Gates, IBM had picked the one man who would not fumble the ball. On such moments does history turn.

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HOW IBM FUMBLED THE PC MARKET

IBM was late off the mark with the Pc. The company which dominated the main frame computer business failed to recognize the importance - and the threat presented - by the rise of the personal computer. By the time Big Blue decided to enter the PC market in 1980, Apple, which had pioneered the desktop computer, had become a $100 million business.

ページ 21 - 3
ゲイツは幸運だった。しかし同じチャンスが彼のシリコンバレーの仲間の一人に渡っていたなら、結果は大きく変わっていたかもしれない。その相手がビル・ゲイツだったのは、IBMはボールをつかみ損なうことがない一人の男を選んだのだと言える。そのような瞬間が歴史を動かす。

ページ 22 - 2
IBMはなぜPC市場を獲得し損なったのか

IBMはPCに狙いを付けるのが遅かった。メインフレームコンピュータの事業を支配していたこの企業は、パーソナルコンピュータの重要性と、その台頭による脅威が迫っていることを認識できなかったのである。ビッグブルーが1980年にPC市場への参入を決めた時には、デスクトップコンピュータの先駆者だったアップル社は既に1億ドルのビジネスに成長していた。

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THE DOS BOSS

Bill Gates was in the right place at the right time. At a fateful meeting with IBM in 1980 the future of the computer industry - and arguably the entire business world - took an unexpected turn. Executives from Big Blue signed a contract with a small Seattle-based software firm to develop the operating system for its first PC. They thought they were simply saving time by outsourcing a non-core activity to a small contractor. After all, they were in the computer hardware business, where the real money and power lay. But they were wrong. The world was about to change. Unknowingly they were signing over their market leadership position to Bill Gates' Microsoft.

ビル・ゲイツはよいタイミングで適切な場所に現れた。1980年のIBMとの運命的な会議において、コンピュータ産業の未来、ひいてはビジネスの世界全体が予想外の展開を見せた。ビッグブルーの幹部は、初めてのPC用オペレーティングシステムの開発のため、シアトルに本拠を置く小さなソフトウェア会社と契約した。この時彼らは、小さな業者に周辺業務をアウトソーシングするで時間を節約できるとしか考えていなかった。結局のところ、彼らは巨額の金と力があるコンピュータのハードウェア企業に過ぎなかった。しかし彼らは間違っていた。世界が変わろうとしていたのに。市場のリーダーとしての地位をビル・ゲイツのマイクロソフトに引き渡す署名をしたことにも気づかずに。